Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Hans Wijers – ‘Leiders hebben het te makkelijk gehad’

Toptalent herken je aan zijn passie en commitment, aldus Hans ­Wijers, ­bestuursvoorzitter van AkzoNobel. "Als manager moet je niet de hele dag met het dirigeerstokje zwaaien, maar liever nadenken over het concertprogramma van volgend jaar."

Het aantrekken van kunstkenner/conservator Hester ­Alberdinck Thijm heeft zijn effect niet gemist op het ­AkzoNobel-hoofdkantoor, waar bestuursvoorzitter Hans Wijers ­zetelt. Moderne, eigentijdse kunst siert de gangen en kamers en verraadt ­oprechte belangstelling voor het ­culturele domein. Het zorgt er mede voor dat het strakke kantoorpand aan de ­Amsterdamse ringweg, vlak naast het World Trade Center, toch geen kille en serene sfeer kent.

Hans Wijers, voormalig D66-minister van Economische Zaken en ex-topman van de Boston Consulting Group, leidt vandaag de dag een chemieconcern met een jaaromzet van meer dan 15 miljard euro. Zo'n 60.000 mensen in meer dan 80 landen vinden emplooi bij de grootste verf- en coatingproducent ter wereld. ‘Tomorrow's answers today', dat is de ­slogan waarmee AkzoNobel – sinds ­vorig jaar officieel zonder spatie in de naam – zichzelf graag positioneert. En om die antwoorden te vinden, is het aantrekken en behoud van talent van doorslaggevend belang, aldus Wijers.

Wat is eigenlijk uw definitie van toptalent? Met andere woorden: waar draait het volgens u ­primair om bij het herkennen van talent?

"Het gaat om passie en om commitment aan datgene waar een organisatie voor staat. Daarnaast heeft het te maken met het vermogen om jezelf te blijven. Ik ­bedoel daarmee bijvoorbeeld dat top­talent dingen ter discussie durft te stellen, omdat het ergens echt van overtuigd is. Tenslotte zijn het bijna altijd mensen met veel energie en een intrinsieke motivatie om te performen en om te leren."

Betekent dit dat voor u passie, authenticiteit en energie belangrijker zijn dan competenties?

"Ja, al hangt het natuurlijk wel af van de situatie. Een uiterst getalenteerde en ­gedreven fiscaal jurist heeft natuurlijk niet alleen genoeg aan de juiste attitude, hij of zij moet ook goed zijn in zijn vak. Aan de andere kant kun je misschien erg goed zijn in je vak, maar daarmee ben je voor mij nog niet meteen een ­toptalent."

U bedoelt: goed zijn in je vak is een ­noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde?

"Exact."

Als u zelf voor AkzoNobel talent binnenhaalt, waar let u dan – behalve de zojuist genoemde ­zaken – nog meer op?

"Ik kijk bijvoorbeeld of ze de juiste ­achtergrond hebben, en of ze beschikken over internationale ervaring. Maar – en dat is erg belangrijk – ik kijk ook of ze iets toevoegen aan de hele groep. Toptalent komt volgens mij alleen tot volle wasdom in een bepaalde omgeving. Als die omgeving heel homogeen is, kan het ­gevaarlijke trekjes krijgen. Je loopt dan het risico van een monocultuur, met in het uiterste ­geval zelfs zonnekoningengedrag. Ik kijk daarom altijd naar specifieke vaardig­heden en persoonlijkheden die iets ­toevoegen aan het hele palet."

Het gaat in uw ogen dus nooit om talent alleen, maar altijd om talent in een bepaalde context?

"Ja, waarbij vooral de complementariteit van cruciaal belang is."

Wat doet u als topman zelf om the best and the brightest aan te trekken en te behouden?

"Ik probeer  regelmatig op te treden in de buitenwereld, bijvoorbeeld op universiteiten en hogescholen. Als ze me ergens vragen, kom ik alleen als het daarbij ook over AkzoNobel mag gaan. Ik probeer het bedrijf dan als brand zo goed mogelijk neer te zetten en iets over te brengen van de trots en de betrokkenheid die wij hier hebben. Aan de andere kant is het inderdaad misschien nog wel belangrijker om je bestaande talenten te behouden. Bij dat laatste speelt bijvoorbeeld uitdaging bieden een grote rol. Omdat wij een ­gedecentraliseerde structuur hebben, ­geven wij relatief jonge mensen behoorlijk grote en complexe klussen. Dit is ­sowieso geen bedrijf dat aan micro­management doet. Mensen weten hier dus wat er van ze verwacht wordt, maar hóe ze dat vervolgens doen, laat je ­binnen de kaders van onze business principles over aan de mensen zelf. Zo geven we veel ruimte om te tonen wat je kunt, maar ook om te falen en fouten te maken.

Verder hebben we de afgelopen jaren ­gewerkt aan een systematische manier van  beoordelen, zodat mensen weten wat er van ze wordt verwacht en op ­welke terreinen ze zich nog moeten ontwikkelen en verbeteren. Daarnaast praten we regelmatig over iemands ontwikkel­mogelijkheden op termijn. Hoe kunnen wij je helpen met verdere stappen in je carrière? Wat zijn je ambities?

We proberen bovendien mensen de ­mogelijkheid te bieden om van functie te wisselen binnen ons bedrijf. Talent verveelt zich snel, daar moet je alert op zijn. Aan de andere kant ben ik niet van de school van mooie plannen maken en daarna meteen rouleren naar de ­volgende job, zonder die plannen te ­implementeren. Je moet ergens dus wel een jaar of vier tot vijf zitten om je eigen plannen ook uit te kunnen voeren."

Organiseert u sessies met de raad van bestuur die integraal gewijd zijn aan human capital?

"Je vraagt je altijd af of je genoeg doet als management.  Maar we besteden er ­zeker tijd aan en doen dat ook systematisch. Een keer per jaar hebben we de ‘beraadsdagen', onze strategische sessie. Daar wordt grofweg eenderde van de tijd ­alleen maar gesproken over onze mensen. Over de pijplijn van talent, maar ­bijvoorbeeld ook over wanneer je een ­individueel talent uit de organisatie een volgende kans moet geven. Daarnaast ­besteden we in reguliere ­vergaderingen van de Raad van Bestuur zeer regelmatig tijd aan ons human capital."

AkzoNobel heeft nogal wat van die erkende talenten. Uw chief procurement officer Ton Geurts is op dit moment ‘CPO of the Year' en een ander talent, Conrad Keizer, werd vorig jaar uitgeroepen tot ‘Young Captain of the Year'. Hoe ga je om met zulke talentvolle managers?

"Je kunt in mijn ogen je grootste talenten het best een zware kluif geven. Aan ­Conrad hebben we bijvoorbeeld een ­relatief zware opdracht gegeven. Hij heeft nu de verantwoordelijkheid over een hele business unit. Gezien zijn ­leeftijd en senioriteit is dat een complexe rol.

Daarnaast hebben alle leden van de Raad van Bestuur tegenwoordig aparte ­gesprekken met managers die al in een vroege fase van hun carrière als zeer ­talentvol zijn geïdentificeerd."

Hoe zit dat met uw commissarissen? Zij zijn, behalve toezichthouder, primair belast met de benoeming van de raad van bestuur. Ze moeten dan toch ook het talent in de twee tot drie lagen onder u kennen. Hoe faciliteert u dit?

"Ten eerste laten wij de mensen die aan de board rapporteren ook steeds vaker presentaties houden voor de commis­sarissen. Voor of na elke vergadering van hen is ruimte gereserveerd voor business unit-managers of functioneel ­directeuren. Verder hebben we sinds kort jaarlijks één vergadering over succession planning, waarin ook de talent pipeline wordt ­besproken."

AkzoNobel heeft bedrijfsonderdelen over de hele wereld. Juicht u het toe dat toezichthouders, ­buiten de geïnstitutionaliseerde meetings om, op eigen initiatief, individueel talent bezoeken?

"Dat wordt door ons inderdaad gestimuleerd. Sterker nog: van onze commissarissen verwachten wij zelfs dat ze de ­verschillende vestigingen bezoeken. En dan niet alleen de general managers, maar ook het jongere management binnen het betreffende bedrijfsonderdeel. Ik doe dit zelf overigens ook. Ik kom bijvoorbeeld net terug uit China, waar ik gesproken heb met 15 talenten aldaar. Ik stuur dan de rest van het senior management weg, ­zodat ik zeker weet dat ze openhartig durven te zijn. Ik vraag wat er speelt, maar probeer ze ook uit te dagen om input te geven voor de raad van bestuur."

Welke tips heeft u voor jong toptalent?

"Doe niet te veel aan carrièreplanning, maar zoek een werkomgeving waar je echt iets kunt leren. Zoek een plek waar positieve energie is, waar ook gelachen wordt. En belangrijker nog: zoek een ­context waar je – om met een metafoor te spreken – met één been stevig op de grond kunt staan, maar waar je met het andere been volledig in het duister tast. Met andere woorden: er moeten ­onbekende, nieuwe dingen inzitten, ­zodat je buiten je comfort zone terechtkomt. Je moet tenslotte ook hard willen werken, anders kom je nergens."

En gaat het wat u betreft dan vooral om mensen die zich vakinhoudelijk willen specialiseren, of met name om algemeen managers?

"Beide. Zelf weet ik bijvoorbeeld van ­alles wat, maar van praktisch geen enkel ­onderwerp alles. Ik ben dus een echte ­generalist. Daar moet je er niet te veel van hebben. Bij AkzoNobel hebben we bijvoorbeeld ook veel goede ­onderzoekers nodig die weten hoe je stoffen mengt. Het gaat erom dat je een brede set van ­capabilities bij elkaar brengt, daar spelen de specialisten altijd een belangrijke rol bij. De belangrijkste bijdrage die je als baas van zo'n club kunt leveren is te zorgen dat zo'n complementair team goed samenwerkt, dat de neuzen dezelfde kant op staan en dat men iedere dag geïnspireerd met elkaar aan de slag gaat."

Zegt u daarmee dat u zelf liever niet de sterartiest bent, maar meer de regisseur of dirigent? 

"Ja, hoewel ik me wel meer regisseur dan dirigent voel. Binnen de laatste categorie is zelfrelativering immers niet altijd de prominentste eigenschap. Bovendien is het zwaaien van het stokje niet in lijn met de aanpak die ik voorsta. In dit soort ­rollen moet je wat mij betreft niet elke dag met het stokje zwaaien, maar veeleer nadenken over het programma dat je volgend jaar met dit orkest wil uitvoeren."

Pleit u daarmee voor, zoals Jim Collins dat noemt, dienend leiderschap?

"Dat is het ook weer niet helemaal. Het gaat er niet om dat je jezelf ondergeschikt maakt. Je bent uiteindelijk wel eind­verantwoordelijk en de baas. Maar als het goed is hoef je niet constant te ­interveniëren. Je praat niet steeds over hóe dingen bereikt moeten worden. Meestal hebben we wel in grote lijnen ­afgesproken waar we heen willen. Mijn rol is dan om te kijken wat er in de ­buitenwereld gebeurt en wat er in de ­toekomst zou kunnen gebeuren en ­vervolgens een balans te vinden tussen de ­binnen- en de buitenwereld. Als je ­alleen met de binnenkant van het bedrijf bezig bent, gaat het niet goed."

Vragen dit soort tijden om ander leiderschap?

"Het zou kunnen dat we de afgelopen ­jaren een aantal elementen van goed ­leiderschap hebben onderschat. Ik heb het bijvoorbeeld over klantsensitiviteit, over je antennes die gericht zijn op wat er morgen kan gebeuren en over het ­vermogen om te balanceren tussen korte en lange termijn. Leiderschap is de ­afgelopen jaren relatief makkelijk ­geweest. Veel eigenschappen van evident leiderschap moeten er altijd zijn, maar ze worden nu meer getest. Het is niet moeilijk zeilen met de wind in de rug."

Wie is Hans Wijers?

Gerardus Johannes Wijers behoeft geen introductie. Als minister van Economische Zaken voor D66 in het eerste paarse kabinet, en nu al acht jaar in de top van chemieconcern AkzoNobel, is de 58-jarige Wijers uitgegroeid tot een van Nederlands bekendste bestuurders. Als minister prijken onder meer de verruiming van de Winkeltijdenwet en de oprichting van de Nederlandse MededingingenAutoriteit op zijn palmares, bij AkzoNobel is de verkoop van medicijnentak Organon in 2007 een mijlpaal, gevolgd door de aankoop van het Britse verf- en chemieconcern ICI, een van de grootste overnames ooit door een Nederlands bedrijf. Wijers heeft persoonlijk de leiding gehad over het integratieproces.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Opvallend is dat Hans Wijers zich lang van allerlei bijbanen heeft onthouden. Pas eind 2008, als hij gevraagd wordt commissaris te worden bij Shell, zegt hij een keer ja. Vanaf deze maand is hij hoofd van de zogeheten renumeratiecommissie en stelt hij zodoende de beloningen vast van alle Shell-bestuurders. Wijers is bovendien voorzitter van de jury van de Libris Literatuurprijs 2010.

Interview: Ralf Knegtmans, partner/mede-eigenaar van executive searchbureau ­De Vroedt en Thierry.