Bescheiden als mens, maar groots als visionair. Dat is het etiket dat de hedendaagse manager het liefst draagt. Over de revival van muisgrijs.
Akzo Nobel-bestuursvoorzitter Kees van Lede showde onlangs met veel overtuiging dé nieuwe modekleur van de hedendaagse manager: muisgrijs. “Ik denk dat er grote maatschappelijke waardering gaat komen voor saaiheid en fatsoen,” voorspelde hij in een interview met NRC Handelsblad. Bij Akzo zelf hebben ze volgens Van Lede nóóit hoogmoed gekend, ook niet toen het ze voor de wind ging. En daar plukken ze nu de vruchten van. Vele managers hebben zich daarom in zijn kielzog een muisgrijze garderobe aangemeten. Want in huidige economische malaise zoeken Nederlandse leiders de beschutting van de schaduw weer op. Harry Starren, algemeen directeur van de Baak Management Centrum VNO-NCW, noemt de huidige voorkeur voor grijze leiders dan ook een kwestie van de tijdgeest. “In deze tijd past bescheidenheid. Wie geschoren wordt, moest stilzitten,” zegt hij, verwijzend naar de klappen die bijna elk bedrijf krijgt van de zweep van beurs en economie.
De calvinistische opvatting dat leiden eigenlijk 'lijden', hoort te zijn, klinkt heden ten dage dan ook weer verrassend modern. En wie de voorkeur geeft aan minder beladen jargon, zegt SER-voorzitter Herman Wijffels na: leiden is dienen.
Leidinggevenden herkennen zich in Wijffels pleidooi, zo blijkt uit een onderzoek uit 2002 van De Baak naar opleidingsbehoefte onder 38 Nederlandse managers van
The Vision Web, Fortis en het ministerie van Economische Zaken.
Niet machomanagers als Jack Welch, Lee Iaccocca of Freddy Heineken worden 'inspirerende leiders' genoemd, maar onder meer Nelson Mandela, Mahatma Ghandi en Martin Luther King. Dat betekent overigens niet dat de ondervraagde managers zichzelf in de gelederen van deze grote hervormers scharen. Het ontwikkelen van een visie, dat willen de ondervraagden nou juist graag leren. Bescheiden als mens, groots als visionair. Dat is het etiket dat de hedendaagse manager het liefst draagt.
Muisgrijs en visionair lijken haaks op elkaar te staan, maar volgens From good to great-auteur Jim Collins is dat nou juist niet het geval. De elf topbedrijven die Collins en zijn team destilleerden uit de onderzochte 1435 bedrijven hadden allemaal ceo's aan het roer die grote bescheidenheid paarden aan sterke vastberadenheid.
Zelf hadden ze de neiging hun rol sterk te relativeren en het bedrijfssucces toe te schrijven aan geluk. Op de een op andere manier zagen ze zichzelf eerder als hardwerkend radertje in een geheel dan als onbereikbaar voorbeeld.
Glitterverpakking
De belangstelling voor managers en bedrijven die pertinent niet meedoen aan de 'wie staat er deze week in Fortune'-race – of het Nederlandse equivalent: het Financieele Dagblad – is er al een aantal jaren. Althans, in de managementliteratuur. In 1997 verscheen Verborgen kampioenen van Hermann Simon over onbekende maar zeer succesvolle bedrijven. En in 2000 kwam Verborgen waarde van Charles O'Reilly en Jeffrey Pfeffer op de markt, een relaas over bedrijven die met gewone werknemers topresultaten bereiken. Maar pas in 2001, toen de Amerikaanse onderzoeker en consultant Jim Collins Good to great publiceerde, was managementland klaar voor de boodschap dat een leidinggevende in glitterverpakking nog geen schitterend bedrijf oplevert. Collins' boek is dan ook niet uit de managementboeken-toptien weg te branden. In zijn boek legt Collins een verband tussen langdurig bedrijfssucces en grijze leiders: bescheiden topmanagers die wars zijn van de persoonlijkheidscultus die rond de internethype zo aansloeg.
Eind vorig jaar ging zijn landgenoot Harvard-professor Joseph Badaracco in Leading quietly nog een stap verder in de 'gewoon is beter dan opvallend'-trend. Los van de vraag of een bedrijf nu goed presteert of niet, managen draait in praktijk meestal om kleine, stille daden waarin heroïek ver te zoeken is. Badaracco voert een aantal voorbeelden aan, waaronder dat van een manager die te maken krijgen met een aanklacht van seksuele intimidatie tegen een collega-bestuurder. Een andere manager heeft een kleine klant de service beloofd die zijn bedrijf eigenlijk wil reserveren voor grote klanten. De betrokken leiders kiezen geen spectaculaire oplossingen zoals ontslag of pogingen om de regels te veranderen. Daarvoor hebben ze niet de invloed of draagkracht. Bovendien willen ze ook hun eigen hachje redden. De van seksuele intimidatie beschuldigde manager wordt daarom gevraagd met een gouden handdruk te vertrekken. De kleine klant mag bij wijze van experiment de service hebben die eigenlijk voor grote klanten is, zodat de regels ongewijzigd kunnen blijven. Badaracco's boodschap: in managementland draait het niet om revolutionaire daden, maar om kleine stappen, realisme en opportunisme.
Halfgoden
Nederland is eigenlijk altijd al een natie van grijze muizen geweest, meent psycholoog en kenner van de managementziel Manfred Kets de Vries. Vanuit het Franse Fontainebleau kan de hoogleraar aan het prestigieuze managementinstituut Insead zich dan ook geen enkele Nederlandse topmanager voor de geest halen. Inderdaad, het relativerende De memoires van een optimist van Van der Hoeven's voorganger Albert Heijn bijvoorbeeld verbleekt volledig bij het macho-epos Jack. Straight from the gut. Daarin beschrijft de voormalige roerganger Jack Welch de zegetocht van zijn bedrijf General Electric. Ook onderzoeksjournalist Marcel Metze stelt dat het Nederlandse leidersgilde door de jaren heen altijd heeft uitgeblonken in op de achtergrond opereren en de pers mijden. Niks mis mee, meent Metze. “De beste bestuurders zijn altijd ondoorgrondelijk.” Metze bereidt een boek voor over Shell. Topman Jeroen van der Veer is volgens hem de perfecte grijze muis: bescheiden, op de achtergrond opererend en wars van poeha. “Je zal hem hoogstens met een kleurige das aantreffen,” zegt Metze over de ingenieur die 'onopvallend doen' tot hogere kunst heeft verheven.
Toch hebben ook de Nederlandse managers een tik van de cultus meegekregen die de leiders van ondernemingen tot halfgoden bombardeert. Dat begon in de jaren tachtig toen ondernemers naar voren werden geschoven als oplossers van allerlei nationale rampen en problemen. “Politici hadden het laten afweten,” stelt Metze, die in een van zijn boeken de opkomst en neergang van het CDA in die periode analyseert.
De economische crisis van de jaren tachtig met het hoge begrotingstekort en de hoge rentes waren door politici veroorzaakt. Voor oplossingen en daadkracht moest je daar dus niet zijn. Daarom werden vanaf de jaren tachtig de voorheen muisgrijze managers van hun directiepluche geroepen om het land te redden. Ex-Philips-topman Wisse Dekker mocht de regering adviseren over de financiering van de gezondheidszorg. Rabo-man Herman Wijffels ontwikkelde voor het CDA ideeën over de zorgzame samenleving. Ex-Shell-manager Just Montijn zat een commissie voor die de verloedering van de steden wilde tegengaan. De Nederlandse topman was van onderdrukkend kapitalist getransformeerd tot gewaardeerd raadsman.
In de jaren negentig werd ondernemerschap met 'smoel' steeds meer als synoniem gezien met succesvol opereren. Maar inmiddels is iemand met smoel als Roel Pieper al lang weer 'uit'. KPN's Ad Scheepbouwer – die met boekhoudersallure pers en aandeelhouders te woord staat – is juist 'in'. Onlangs werd deze muis tot zijn eigen verbijstering nog uitgeroepen tot Topman van het Jaar. “De aandacht voor grijs is een reactie op die nadruk op charismatisch leiderschap,” analyseert Kets de Vries.
Ook onder de internetjongens heeft de kleurrijke entrepreneur inmiddels plaatsgemaakt voor de grijze, betrouwbare boekhouder. De flamboyante Michiel Frackers, die twee jaar geleden een veelbesproken boek over zijn failliete internetbedrijf BitMagic schreef, is alweer vergeten. Joost Schuijff, de onopvallende directeur van Bibit, loodste eind 2002 vastberaden zijn onderneming, die betalingen via internet faciliteert, de top vijf van de snelst groeiende Europese internetbedrijven binnen. Nu is hij de lieveling van collega's en investeerders.
IJdelheid
Bij het creëren van die helden spelen journalisten een centrale rol volgens Kets de Vries. “De pers is de vijand van de leider. Een grijze leider die het goed doet, komt op de voorpagina van Fortune terecht. Dat moment is dan ook het begin van zijn einde.” Hij noemt de topman van het Zweedse ABB Percy Barnevik als voorbeeld. Jarenlang was Barnevik het idool van de zakenpers, tot het bedrijf eind 2001 in een moeras van verliezen leek weg te zakken. Kets de Vries: “Ik heb wel tien telefoontjes gehad van journalisten die Barnevik verder de grond in willen stampen.” Maar de kleurrijke en giftige pennen van het journaille zijn niet de enige oorzaak van de ceo-heldencultus. Ook managers zelf laten zich soms gemakkelijk meeslepen door de genoegens van een status als BN'er. De verleiding voor een topmanager om aan de cultus om zijn persoon mee te doen, is groot. Wie lang in de schijnwerpers staat, raakt makkelijk ten prooi aan de eigen ijdelheid. Je wordt loslippiger, strooit met privé-confidenties en laat je uit over zaken waar je eigenlijk geen verstand van hebt. Begrijpelijk toch?
Hoe hoger je stijgt in een bedrijf, hoe meer je onder soortgenoten vertoeft. Hoe meer ook je het gevoel hebt dat jij eigenlijk de dienst uitmaakt in de wereld. Naast een paar andere geschikte kerels natuurlijk. “Ik was onlangs in Davos bij het World Economic Forum. Wel tweeduizend 'serieuze' managers liepen daar rond. Het testosteron vloog je om de oren,” zegt Kets de Vries in zijn analyse van het hormoon dat volgens hem kennelijk één van de boosdoeners is in de 'o wat ben ik belangrijk'-cultus. Jezelf belachelijk kunnen maken, dat is hét tegengif voor managers die te gemakkelijk met hun hoofd in de wolken lopen, meent de goeroe. Je ziet het Roel Pieper of Nina Brink op de een of andere manier toch nog niet doen. En het is natuurlijk een hele opgave als je, zeg maar, Cor Boonstra heet. Als iedereen altijd aan je lippen hangt en je salaris extra nullen heeft om toch maar 'internationaal concurrerend' te zijn, dan zijn er van die momenten dat je als bestuurder in de spiegel kijkt en denkt: Verrek! Ik ben toch wel heel erg goed!
Wat dat laatste betreft hebben managers in het mkb het makkelijker dan leidinggevenden in grote bedrijven, meent Jaap Peters, adviseur van het De Biltse Overmars Organisatie Adviseurs. “Leiders in het mkb zien meer de samenhang der dingen, omdat ze zichzelf meer ervaren als onderdeel van het geheel,” zegt Peters. De topmanager van een grootbedrijf wil op zijn pluche nog wel eens twijfelen aan de vraag of zijn aanwezigheid wel iets uitmaakt. Een mkb-manager ziet doorgaans scherper of hij wel iets toevoegt of niet. Is dat niet het geval, zoals bij een Urker visserijbedrijf gebeurde, dan kunnen de afdelingshoofden besluiten het bedrijf verder zonder de top te runnen. Dat de top vervolgens stilletjes het veld ruimt, dat zie je bij Unilever of Philips toch niet gauw gebeuren.
Werkvloer
De constatering dat een mkb-manager het soms makkelijker heeft, hangt natuurlijk ook samen met de verdergaande arbeidsdeling in grootbedrijven. In, zeg een verwarmingsinstallatiebedrijf met honderd werknemers, kan de directeur én rondreizen als voorbereiding voor overnames én klanten bezoeken én zijn gezicht regelmatig op de werkvloer laten zien. Wie aan het hoofd staat van Philips of Shell zal zich eerder beperken tot het maken van plannen en die doorgeven aan een handjevol bedrijfshoofden. Contact houden met de werkvloer doet de ceo van het grootbedrijf dan ook vooral via het bedrijfsjournaal. De paradox is dus dat leiders van een groot bedrijf door hun specialistische taak intern onzichtbaarder zijn dan mkb-hoofden, maar extern juist zichtbaarder, met name in de pers. De doorsnee ingenieur bij Philips zal zijn hoogste baas vaker in de krant zien dan op zijn eigen afdeling.
Daarbij komt een voor deze ceo's nog moeilijker te slikken paradox. Gezien de omvang van hun onderneming hebben ze een grote verantwoordelijkheid, maar hun daadwerkelijke invloed is lastig vast te stellen. Soms kun je er eigenlijk nauwelijks iets concreets over zeggen. Niet zelden zijn topmanagers privé dan ook onzekere heren die zich regelmatig afvragen of de uren die ze vullen met praten en vergaderen wel ergens toe dienen. Wie Over-Leven aan de top leest – een onderzoek uit 2000 naar het welbevinden van topmanagers, vindt nergens het Welchiaanse beeld van de daadkrachtige topmanager terug. Integendeel, uit dat onderzoek ontstaat juist de indruk dat topmanagers worden geleefd door hun agenda en hun beslissingen nemen in een 'God zegene de greep'-gemoedstoestand. Toch is de mythe van de manager als roerganger, die zijn speelveld overziet en alles in de hand heeft, is hardnekkig. Zo beschrijft KPN's Ad Scheepbouwer in een interview met Intermediair van vorig jaar zijn werkwijze als volgt: “Je hebt een plan en dat moet uitgevoerd worden. Simpel: stap één tot en met zes. Dat werk verdeel je en daar houd je controle op.”
Wat Scheepbouwer níet zegt in het interview, is hoe dat werk er in praktijk uitziet. Dat hij als een strenge boekhouder zelf facturen en declaraties accordeert en bovenop zijn mensen zit. Want dat klinkt natuurlijk niet erg charismatisch. Eerder muisgrijs.
Wat óók niet in het interview met Scheepbouwer staat, is dat een dergelijke werkwijze, waarbij de manager als een bok op de haverkist zit, steeds minder voorkomt. Vroeger was de topmanager misschien nog iemand die een plan bedacht, dat als een decreet werd uitgevoerd. Door schade en schande wijs geworden beseffen bedrijven dat elk plan staat of valt met de implementatie. Daar gaat zeker negentiende van alle bedrijfsenergie in zitten. Lambert Pater, directeur van implementeer-organisatie Pentascope merkt dat zijn organisatie de laatste vijf jaar in een steeds vroeger stadium wordt ingeschakeld. Als alleen de contouren van het veranderings-plan er nog maar zijn, vormen directeur, officemanager, accountant en consultant een 'strategisch team' dat niet alleen de implementatie bewaakt, maar ook de strategie bijstelt als de praktijk dat vraagt.
Dat die werkelijke verhouding tussen plan en uitvoering vaak onzichtbaar blijft, heeft natuurlijk onder andere te maken met het feit dat een plan qua tijd en inhoud een nooit afgerond geheel lijkt te vormen. Iets uitvoeren kan jaren duren en tijdens zo'n proces is niet altijd duidelijk of het de goede kant op gaat of zelfs: welke kant het opgaat.
Zo kon het gebeuren dat de fusie tussen Ernst & Young en Cap Gemini in 2000 in de managementliteratuur lovende werd beschreven als een visionaire daad, terwijl een paar jaar later bleek dat de helft van de twaalfhonderd Ernst & Young-adviseurs waren vertrokken na de zogenaamd succesvolle fusie.
Kleine dingen
Arme topmanager. Beroofd van belang als bepalend strateeg! Afgesneden van zijn werknemers door zijn functie boven in de piramide! Hij lijkt warempel meer op een marionet aan wie getrokken wordt dan op de poppenspeler zelf. En nu moet hij ook nog eens zijn ware muisgrijze aard benadrukken! Gelukkig zijn de meeste werknemers al net zo muisgrijs als de topmanager zelf. De meesten zijn bovendien helemaal niet te beroerd om iemand die eenmaal op het pluche zit méér macht toe te dichten dan op grond van diens daden en positie verwacht mag worden. Zo krijgt elke daad of uitspraak glans als die afkomstig is van de man aan de top. Als je buurvrouw vanmorgen naar je zwaaide, ben je dat na vijf minuten weer vergeten. Maar was het je werkgever Jeroen van der Veer die je toewuifde, dan zal je dit nog jarenlang op verjaardagen kunnen vertellen. Dat Virgin's Richard Branson stottert, maakt hem alleen maar innemender. Dat de voormalige interim-manager van de NS Karel Noordzij zijn gezicht vaak op de werkvloer liet zien, kon vertrouwen uitstralen dat in geen woorden te vatten is.
Wel moet je als manager je woorden op een goudschaaltje blijven wegen. Maar dat is de muis wel toevertrouwd. Die hoeft maar even te denken aan ABN Amro's Rijkman Groenink die zich na maanden nog verantwoorden omdat hij een grote groep medewerkers schoffeerde door hen 'misbaar' te noemen. Effectief managen zit 'm vaak in kleine dingen, maar daar zijn geen grote verhalen over te vertellen.
Wat moeten Fortune, BusinessWeek of het Financieele Dagblad met een artikel over een bestuursvoorzitter die groot effect sorteert door een goede vraag te stellen? Of onzichtbaarder: de voorzitter die in een vergadering zijn mond hield op het juiste moment? Wat moet de pers met de reactie van Darwin Smith, de verlegen ceo die van Kimberly-Clark een topbedrijf maakte, op de vraag van de Wall Street Journal naar hét karakteristiek van zijn managementstijl. “Excentriek,” antwoordde Smith na een lange, pijnlijke stilte. Het interview leverde geen spannend artikel op, meldt Collins in Good to great. De journalistiek gaat het nog moeilijk krijgen met de revival van muisgrijs.
