Daadkracht, helderheid, verantwoordelijkheid. Gerd Leers spreekt in vierkante woorden. De burgemeester van Maastricht vindt het hoog tijd dat zijn medewerkers weer verantwoordelijkheid durven nemen. “Ik schud mijn ambtenaren wakker.”
Regentesk. Anders kan de kamer in het stadhuis van Maastricht niet worden omschreven. Achttiende-eeuws goudleren behang beschilderd met Chinese en Japanse prenten. Kroonluchters die meetrillen op het ritme van passerend autoverkeer. Glas in lood met beeltenissen van Maastrichtse notabelen. Een Mariabeeld op een wandtafeltje. Een kolossale haard. Hier zetelt het gezag, daarover bestaat geen twijfel. Het staat trouwens ook in grote letters boven de deur: ‘Bvrgemeesterskamer’. Een ruime stijlkamer, gelegen aan de statige, met zwart-witte plavuizen betegelde hal van het zestiende-eeuwse stadhuis op de Markt van Maastricht. Een perfecte plek voor Gerd Leers, de spraakmakende CDA-burgemeester. Leers mag zich graag presenteren als moderne, daadkrachtige bestuurder, maar uit zijn woorden spreekt een verlangen naar de tijd toen gezag nog heel gewoon was: de jaren vijftig. Met opzienbarende acties tracht Leers de autoriteit van de overheid opnieuw te vestigen. De massale inval op woonwagenkamp Vinkenslag, de weigering van financiële steun aan voetbalclub MVV, de strijd tegen de drugshandel. Vanuit Den Haag doen de acties van hardliner Leers in Bourgondisch Maastricht soms overdreven aan. Maar Maastricht heeft zo zijn eigen problemen. De ochtend van het interview worden twee mannen vermoord, vermoedelijk in verband met drugs. ‘Jaknikkers tasten het gezag aan’, wijst de burgemeester aan in een opgestuurde Management Team. “Daar ben ik het helemaal mee eens.” De toon voor het gesprek is gezet. Daadkracht, helderheid, verantwoordelijkheid. Gerd Leers spreekt in vierkante woorden.
Is er een methode-Leers?
“In één woord? Duidelijkheid.”
En in wat meer woorden.
“Dit is uw probleem, dit is onze oplossing. Wat u ziet, is wat u krijgt. Duidelijkheid. Er is een enorme kloof ontstaan tussen burger en politiek. De burger draagt een helder probleem aan en vraagt de overheid om een oplossing. Vervolgens wordt dat probleem door politiek en ambtenaren vervormd tot een onherkenbaar iets. Ambtenaren halen er van alles en nog wat bij. De politiek sluit compromissen. Er wordt eindeloos gepraat en overlegd en dan komt er een oplossing uit rollen waarvan de burger denkt: ‘Wat heeft dit met mijn probleem te maken?’”
Praten en overleggen, het geheim van het poldermodel.
“Ja, daar moeten we dus van af. Het poldermodel werkt goed als je tegenstellingen moet overbruggen. Als er problemen moeten worden opgelost, heb je niets aan concessies. “Ik ben vorige maand in de Verenigde Staten geweest. Daar worden de verworvenheden van de jaren zestig en zeventig ter discussie gesteld. Dat gaat hier ook gebeuren. Veel van de onduidelijkheid die de overheid kenmerkt, is ontstaan in die periode. We zijn gaan gedogen, de grenzen zijn vervaagd. Het is goed dat mensen de ruimte krijgen, maar het moet niet doorslaan. Dat Postbank-liedje ‘Vijftien miljoen mensen, die schrijf je niet de wetten voor’. Van dat beeld van een land van milde anarchie moeten we af. Daar krijgen we last van.”
Op welke manier?
“We zijn een tolerant land. Dat kan alleen zo blijven als we grenzen trekken. Doe je dat niet, dan gaan de sterksten in de maatschappij de grenzen oprekken. Dan krijg je de Vinkenslagen, dan gaat de gedachte heersen dat alles moet kunnen.”
Wat kan een burgemeester daartegen doen?
“Consequent zijn. Afmaken waaraan je begint. Een van de grootste problemen bij de overheid is dat we met 1001 ideeën komen, maar niets afmaken. Er is zelden een heldere uitwerking van al die plannetjes.”
Ze komen in een rapport en verdwijnen in een la?
“Precies.”
Hoe voorkomt u dat dat in Maastricht gebeurt?
“Ik schud mijn ambtenaren wakker. Ik vertel ze dat ze zelf verantwoordelijkheid moeten nemen. Er is een cultuur ontstaan dat niemand dat nog durft. Ambtenaren niet, bestuurders niet. We leven in een glazen huis, elke fout die we maken wordt breed uitgemeten. Dat leidt tot schichtig gedrag. Bestuurders zijn bang geworden om richting te geven, hun macht te gebruiken. Dan kun je van ambtenaren niet verwachten dat ze dat wel doen. Bestuurders moeten visie tonen, durf. Liever een wethouder met visie dan een met managementkwaliteiten. “Ik probeer de angst uit de organisatie te krijgen. We halen goede, jonge mensen binnen. Die raken nu ondergesneeuwd in de parafencultuur, ze worden bang om hun eigen creativiteit te gebruiken. De jonge honden worden angstige honden.”
Een cultuurverandering gaat niet van de ene op andere dag. Dat vereist aanpassing van de organisatie, en veel tijd.
“We hebben allerlei managementtools binnengehaald in de gemeente. Prince2, noem maar op. Ach, u kent ze beter dan ik. Op zich prima, maar ze zijn een eigen leven gaan leiden. We zijn bedrijfje gaan spelen en dat moet een gemeente niet doen. Dienst x sluit een dienstverleningscontract met dienst y. En daar lopen dan coördinatoren omheen die dat tot in de puntjes regelen. Het is heel goed dat we weten waar het geld naartoe gaat, maar als dat ten koste gaat van de inhoud van het werk en niemand meer verantwoordelijkheid durft te nemen, moet je daarvan af. “Een organisatie met diensten, die allemaal zijn opgedeeld in afdelingen en subafdelingen is niet meer van deze tijd. Dat creëert baasjes en onderbaasjes. We gaan niet langer meer alles organiseren per dienst.”
Hoe gaat u het dan organiseren?
“We gaan veel meer projectmatig werken. André Rieu treedt op op het Vrijthof. Vroeger konden we dat bijna niet regelen omdat het niet lukte alle diensten op één lijn te krijgen. Nu formeren we een projectgroep met iemand die alles van vergunningen weet, een tweede die alles van veiligheid weet, een derde die de horeca kent. Onder leiding van een projectmanager die de ruimte krijgt om het te organiseren. Die komt dan met een afgewogen voorstel naar het college en dan nemen we een besluit.”
Sommige mensen in de organisatie zullen denken:“Die Leers met zijn ideeën, dat zal mijn tijd wel duren.”
“Dat zou jammer zijn.”
Hoe krijgt u die mensen mee. Gaat u op de zeepkist staan?
“Als het moet. Ik heb tijdens de nieuwjaarsspeech de hete-pannetjescultuur aan de kaak gesteld.”
De wat?
“De hete-pannetjescultuur. Het aan elkaar doorgeven van problemen. Ik heb in debat de ambtenaren uitgedaagd nu eindelijk zelf verantwoordelijkheid te nemen. Dat heeft veel losgemaakt. Dan ga ik naar mijn ambtenaren toe. Uitleggen wat ik bedoel.”
U pleit voor een kleiner gemeentelijk apparaat. Dat zullen uw ambtenaren niet leuk vinden om te horen.
“Gemeenten kunnen in de toekomst met minder mensen toe. Sommige taken worden afgestoten. De sociale zekerheid kun je beter regionaal of provinciaal regelen. Afgifte van allerlei documenten kun je centraliseren, of via internet doen. “We moeten de taken beter verdelen. We hebben in Maastricht in alle wijken een boekje rondgestuurd met wat we gaan doen op gebied van veiligheid. Daarin staat wat de gemeente doet, wat de politie doet, maar ook wat de burger zelf moet doen. Duidelijkheid. “We nemen afscheid van de vertegenwoordigende democratie, waarbij de burger één keer in de vier jaar een vertegenwoordiging kiest. De moderne burger doet aan participerende democratie. Bij de onderwerpen die hem raken, wil hij direct meepraten, meedoen. Dan kun je hem aanspreken.”
De meeste burgers hoeven niet zo nodig te participeren. Die verwachten gewoon dat de gemeente zijn werk doet. De boel opruimt, zorgen dat het veilig op straat is, dat-ie zijn auto ergens kwijt kan.
“De basiskwaliteit moet op orde zijn, voordat je ook maar aan visie toekomt. De stad moet schoon, heel en veilig. We stellen onszelf concrete doelen. Die hebben we vastgelegd in een handvest met de burger. Hoe snel krijg je een ambtenaar aan de telefoon, hoe snel gaat de aanvraag van een paspoort. Ik geloof dat we dit jaar alle doelen hebben gehaald. Alleen klachten over straatmuzikanten, dat loopt niet helemaal goed.”
En als de doelen niet worden gehaald?
“Dan krijgen we een boete. Voor elk paspoort dat we te laat afgeven, stoppen we geld in een potje. En dat gaat naar een goed doel.”
U wilt veel veranderen. Heeft u daar wel de juiste mensen voor?
“Op bestuurlijk niveau heb ik het getroffen. Daar zit een ploeg mensen met wie ik het heel goed kan vinden. Gelukkig maar, want in het huidige stelsel heeft een burgemeester zijn eigen ploeg niet voor het uitzoeken. Daarom ben ik ook voorstander van een gekozen burgemeester.”
En op ambtelijk niveau?
“We hebben een professioneel en toegewijd ambtenarenkorps. Maar ik kan niet altijd over de juiste mensen beschikken. Ik zou graag ambtenaren willen hebben die veel breder georiënteerd zijn. Probleem is dat je soms goede mensen niet kunt halen omdat je ze niet genoeg kunt betalen. Wat dat betreft zijn overheid en bedrijfsleven te ver uit de pas gaan lopen. Echt een probleem. Maar ja, als je beter wilt betalen, krijg je de discussie dat sommige ambtenaren meer verdienen dan de verantwoordelijk bestuurder.”
Werken bij de overheid is toch een roeping?
“Ja, maar van roeping alleen kun je niet leven. En ook al is het lagere salaris geen probleem, als mensen zich ook nog eens door de bureaucratische kaders van de overheid beperkt voelen in hun creativiteit, verliest het werk veel van zijn aantrekkingskracht.”
Waar zijn de ideeën van Gerd Leers geboren?
“Ik ben een tijdje zelfstandig ondernemer geweest. Ik had eind jaren tachtig ontslag genomen bij de Brabantse ontwikkelingsmaatschappij. Ik was gemeenteraadslid in Goirle dat een stedenband had met Krasnojarsk in Rusland. Bij een bezoek bleek dat die mensen enorme behoefte hadden aan handel met West-Europa. Daar ben ik ingestapt. Ik ben als consultant een eigen bedrijfje begonnen, SovCon, contacten leggen voor Nederlandse ondernemers. “Hartstikke spannend. Ik kan je vertellen dat ik af en toe met het zweet op mijn kop zat waar mijn inkomsten vandaan moesten komen. Die Russen hadden geen geld, dat moest van Nederlandse ondernemers komen. Maar ja, er moest daar wel steeds wat betaald worden. Of er wilde een Rus een videorecorder, want zo ging dat.”
Toch bent u naar de Tweede Kamer gegaan. De overheid trok meer dan het bedrijfsleven?
“Ik had steenrijk kunnen worden. Ik had uitstekende contacten in Rusland, sprak met iedereen. Ik heb nog met Gorbatsjov aan tafel gezeten. Maar ik dreigde verzeild te raken in maffiose praktijken. Ik kreeg de kans een grote sigarettendeal te doen, als ik maar niet over accijns begon. Ik kon prachtige partijen parfum kopen, moest ik alleen niet vragen waar het vandaan kwam. Daar had ik allemaal geen zin in. Plus de kans dat je drie zoden diep onder de grond eindigt. Ik heb enorm respect voor wat Derk Sauer heeft bereikt in Rusland, maar hij heeft zich heel wat moeten ontzeggen vanwege alle veiligheidsmaatregelen.
Wat hebben die ervaringen u geleerd?
“Zo’n periode is vormend. Het is heel goed om af en toe op jezelf te zijn aangewezen. Dat het ineens niet zo vanzelfsprekend is dat er elke maand salaris wordt overgemaakt. Dat maakt je scherp, dan moet je je creativiteit gebruiken.”
En wat heeft dat met Maastricht te maken?
“Ik wil meer avonturiers bij de overheid. Mensen die durf hebben, creatief zijn. Dat leidt tot oplossingen. Op Vinkenslag stond een loods met wiet die zogenaamd van niemand was. Toen bedachten we dat als we die loods zouden platwalsen de eigenaar zich vanzelf zou melden. Bestuurlijk kan dat helemaal niet, maar het helpt wel een probleem oplossen. We zijn later teruggefloten door de rechter, we hadden die loods niet mogen platwalsen. Maar als ik een probleem kan oplossen in ruil voor een paar duizend euro schadevergoeding, dan doe ik dat graag.”
U ideeën vinden weerklank in het land, omdat ze zo concreet zijn. Daar kan uw partij, het CDA, nog iets van leren. De normen- en waardendiscussie van Balkenende is nogal vaag, spreekt weinig mensen aan.
“Het CDA is veel te conservatief. De verschillende stromingen in de partij houden elkaar in een houdgreep, waardoor bestuurlijke vernieuwing niet van de grond komt. De partij zit in een impasse, terwijl juist een bestuurderspartij als het CDA met oplossingen moet komen.”
U mist daadkracht?
“Die mis ik. Die mis ik uit de grond van mijn hart. Op het congres van de Vereniging Nederlandse Gemeenten zag ik dat ook. Burgemeesters en wethouders die elkaar in innige omstrengeling houden, bang om te bewegen. Ze zouden eens uit balans kunnen raken… Een zootje conservatieven bij elkaar. “Wat Balkenende doet, vind ik op zich niet verkeerd. Hij werkt aan het waardendebat, als tegenhanger voor het individualisme. Bedenk wel dat het voor politici op landelijk niveau veel moeilijker is om zulke concrete dingen te doen als ik. Ik zit dicht bij de burger. Als ik op een bijeenkomst wordt aangesproken door iemand die vraagt ‘Hé Leers, kun je dat ’s aanpakken?’, dan kan ik dat meestal ook.”
Dan belt u de volgende ochtend de verantwoordelijk ambtenaar…
“Inderdaad. En die is dan hogelijk verbaasd. ‘Wie ik nou toch aan de lijn heb…’ Kijk, ik kan als burgemeester direct ingrijpen, dat is als premier toch wat lastiger.”
Misschien is het premierschap toch iets voor u?
“Dat is niet aan de orde. Maar ja, als het kabinet valt, kan het allemaal weer heel anders worden. Voorlopig heb ik een andere ambitie. Ik wil de eerste gekozen burgemeester worden. Tenminste, als die gekozen burgemeester iets voorstelt. Dus ik wil wel mijn eigen ploeg mensen kunnen neerzetten. Ik moet politiek afrekenbaar zijn, maar dan moet ik wel kunnen uitvoeren waar ik voor sta.”
Heeft u al een verkiezingsleus?
“Ik wil mijn karwei afmaken. Niet bijzonder origineel. Maar Vinkenslag, de koffieshops, de veiligheid, de komst van light rail, de TGV, dat wil ik afmaken. Die TGV, dat vind ik nou een mooi voorbeeld van hoe ik werk. Op twintig kilometer hier vandaan loopt de hogesnelheidslijn Brussel-Luik. Daar moeten wij bíj. Ik heb vorig jaar gezegd dat voor de volgende Tefaf die TGV naar Maastricht zou komen. Nou, dat was hier nog nooit vertoond. Maar hij reed wel. Natuurlijk, niet op hoge snelheid of in hoge frequenties, maar hij reed. Je moet als bestuurder je beloftes waarmaken. En als je erin gelooft, dan kan ’t ook.”
CV Gerd Leers
1951 > geboren in Kerkrade
1967 > hbs in Roermond
1969-1976 > planologie aan Universiteit Nijmegen
1980 > rayonmanager Pakhoed
1981 > beleidsmedewerker provincie Noord-Brabant
1984 > Brabantse Ontwikkelings-maatschappij
1989 > oprichter SovCon consultants
1990 > Tweede-Kamerlid voor CDA
2002 > burgemeester Maastricht
Gerd Leers is getrouwd en heeft drie dochters.
