Hoge salarissen en grote leaseauto's zijn voor hoogopgeleide werknemers geen reden om trouw te blijven aan hun baas. Werken doen ze voor de eigen ontwikkeling en carrière. Werkgevers kunnen niet anders dan hen daarin tegemoet komen.
Alleen als het werk interessant is voor de loopbaan, komen ze in beweging. En werkgevers die daar niet snel genoeg op inspelen, hebben het verbruid. Vooral de jonge hoogopgeleiden tot een jaar of 35 worden bekritiseerd over hun gebrek aan loyaliteit en hun slappe arbeidsethos. Protesteren heeft geen zin, want daarvoor houden de jongeren zich doof.
Op de website Managersonline lopen de gemoederen hierover flink op. “De huidige werknemer is opgegroeid in de weelde die hun voorvaderen hebben bevochten,” schrijft een verhitte bezoeker. “Ze worden daarin alleen maar bevestigd door de huidige verhoudingen op de arbeidsmarkt. Inzet, betrokkenheid en arbeidsethos zijn onbekende termen voor deze groep. Die lichtzinnigheid leidt tot een afnemende arbeidsmoraal, met economisch verval als gevolg.”
Jan van Duren, directeur human resources bij PricewaterhouseCoopers herkent de nieuwe generatie werknemers. “Veel starters gaan er bij de eerste de beste tegenslag vandoor. Hun doorzettingsvermogen en loyaliteit aan het bedrijf zijn nul.” Jaap Paauwe, hoogleraar interne organisatie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, ziet die trend ook. “Ze werken hard en het zijn goede krachten. Ze worden ook goed beloond: hoge salarissen, leasebakken, laptops. Maar verwacht niet dat ze bij jou blijven werken. Hun loyaliteit is zeer eindig. Op het moment dat de leerervaring stokt, zijn ze gauw weg.”
Lange werkweken
Twee jaar geleden steeg het aantal werknemers dat de baas de rug toekeerde plotseling naar recordhoogte. In 1999 veranderden bijna een half miljoen mensen van baan. De helft was tussen 25 en 34 jaar.
Met zulke wispelturige medewerkers is het lastig een bedrijf opbouwen. Tegelijkertijd kunnen werkgevers de jonge honden niet missen. Hoogopgeleide werknemers zijn creatief, gedreven, initiatiefrijk en zien niet op tegen lange werkweken. Daarom zijn ze van onschatbare waarde, zeker als ze er zin in hebben.
Hinde ten Berghe is zo'n gewilde werknemer. Als communicatiemanager van InTouch houdt ze zich bezig met websites, intranet en extranet. “Ik sta wel klaar voor mijn project, maar niet voor mijn baas. Ik ben geen kantoortype dat op afroep beschikbaar is. Mijn werkgever zie ik vooral als opdrachtgever die ervoor moet zorgen dat ik interessante projecten krijg. Als het werk uitdagend is, wil ik best langer werken dan de drie dagen per week die ik officieel in dienst ben. Als ik een project toegewezen zou krijgen dat mij niet bevalt, zal ik proberen een ander te krijgen. Eerst kijk ik bij InTouch, wat gezien de goede verhoudingen hier wel moet kunnen. Anders zal ik elders gaan zoeken. Natuurlijk doe ik zo nu en dan werk dat ik minder leuk vind, maar dan vooral ten behoeve van mijn project. Ik ben niet te beroerd om eens iets voor een ander doen, maar geen drie maanden lang.”
Volgens enkelen hebben werkgevers zelf bijgedragen aan deze veranderde mentaliteit. Talentvolle werknemers die niet konden doorgroeien, dreigden op te stappen. Uit angst voor onderbezetting en verloop van kwaliteit kregen zij hun zin. Soms werden werknemers zelfs gelokt met de belofte snel te kunnen doorstromen. Dankzij deze praktijken blaken de jonge, ondernemende managers van een ongekend zelfvertrouwen. “Als ik veertig ben zijn de rollen omgedraaid,” zegt Ten Berge. “Dan heb ik een eigen bedrijf of ik werk freelance. Ik heb geen zin om mijn hele leven arbeidsslaafje te zijn.”
Die stoere houding heeft vooral bij het traditionele management weerstand gewekt. Nu de economie niet meer zo floreert, zijn de zondebokken snel gevonden. Onderzoek van het bureau IQ Info wees onlangs uit dat de grote bedrijven vorig jaar een ware loonexplosie hebben veroorzaakt. Zij hebben diep in de buidel getast om jonge werknemers te paaien. De salarisverhogingen in deze bedrijven bedroeg vorig jaar bijna 10 procent, ruim boven de loonstijging in de cao's, die op 4 procent bleef steken. Bij ABN Amro stegen de loonkosten maar liefst 24 procent. Vooral bonussen, optieregelingen en winstdeling hebben de salarissen naar recordhoogten gejaagd.
De vraag rijst of de werknemers met hun verwende gedrag hebben aangezet tot onverantwoorde beloningspraktijken. Sommigen menen dan ook dat die inhalige werknemers verantwoordelijk zijn voor de economische vastloper. Het zijn niet toevallig de grote bedrijven die nu de rode cijfers presenteren, winstwaarschuwingen afgeven en banen schrappen. Een enkeling meent zelfs te kunnen concluderen dat de verwaterde arbeidsmoraal aan de wieg staat van de economische neergang.
Handtekening
Ondertussen schuift deze groep werknemers meer op naar het centrum van de macht. Sommigen bekleden al sleutelposities. En dat maakt werkgevers kwetsbaar. De nieuwe manager moet immers weinig hebben van bedrijfsbelang en gezag van de baas. André Schuurman is applicatiemanager bij internetbedrijf Xoip en stond aan de basis van de groei van het bedrijf. Anderhalf jaar lang werkte hij zich uit de naad. Maar op het moment dat hij geen uitdaging meer ervoer, overwoog hij het bedrijf de rug toe te keren. Daarmee zette hij de toekomst van Xoip op het spel. Hij beschikt over zoveel kennis van zaken dat zonder hem het bedrijf ten dode is opgeschreven. Voor Schuurman is dat echter amper reden om te blijven.
“Nog nooit heb ik aan mijn werk gedacht in termen van trouw aan de organisatie of de werkgever,” zegt hij. “Schikken naar de baas is een schrikbeeld voor mij. Dit bedrijf is voor mij geen doel op zich, eerder een platform voor mijn kennis en ontwikkeling. Ik ben hier anderhalf jaar geleden binnengekomen omdat het bedrijf handen nodig had. Het was mijn eerste fulltime baan. Sindsdien heb ik een pioniersrol vervuld. Ik draaide werkweken van zeventig tot tachtig uur en bouwde een strategische positie op. Mijn handtekening kom je tegen op tal van stukken. Tijd om mijn kennis op papier te zetten, was er echter niet. Nu heb ik het gevoel dat ik verder moet; ik ben toe aan een nieuwe uitdaging. De ontwikkelingen hier verlopen niet meer zoals ik had gehoopt. Maar dat verwijt ik het bedrijf niet, hoor.”
Zijn mogelijke afscheid heeft geleid tot beroering onder het personeel. Dat gaat hem niet in de koude kleren zitten. “Een complexe factor,” meent hij, hoewel hij weinig begaan is met het droeve lot van zijn collega's. “Ze vinden wel weer gauw iemand anders.” Toch heeft hij zijn besluit heroverwogen en zijn vertrek uitgesteld. “Ik realiseer me dat mijn beslissing van invloed is op anderen die hier werken. Het gaat mij om het groepsgevoel. Wij zijn samen in staat iets te realiseren wat anderen niet is gelukt. Ik ken geen loyaliteit naar de individuen hier, maar naar de historie van het concept dat we hebben uitgewerkt.”
Hoewel het bedrijfsleven een hele generatie mensen in dienst heeft die zich vooral laat leiden door carrièrekansen en ontwikkelingsmogelijkheden, zijn er ook honderdduizenden werknemers die zich tevreden stellen met hun werk en niet peinzen over verkassen. “Denk aan de gezondheidszorg of de overheid, daar zijn werknemers vaak uiterst loyaal aan hun werkgever,” zegt Joep Bolweg van de HRM Groep van Berenschot. “Misschien dat zij minder gevoel voor zelfstandigheid en meer behoefte aan zekerheid hebben.”
Bep Nabuurs, directeur personeel & organisatie bij Daf, meent ook dat het wel meevalt met jonge werknemers die voortdurend op zoek zijn naar nieuwe uitdagingen. “Bij ons werken veel mensen die helemaal niet zo bezig zijn met hun carrière. Ze houden van de trucks die wij bouwen. Ik sprak laatst een jonge werktuigbouwer. Hij was helemaal weg van die trucks. Hij is er trots op aan dat product te mogen meewerken. Van de management trainees die wij zo'n vijf jaar geleden hebben binnengehaald, werkt ongeveer de helft hier nog.”
Desondanks weet ook Nabuurs dat de loyaliteit van het personeel niet zozeer Daf betreft, als wel de wagens die van de band rollen. De gedrevenheid is aanwezig zo lang de fabrikant spannende technologieën ontwikkelt. “Als dat ontbreekt, gaan ze om zich heen kijken. Op de eerste plaats komen materiële aspecten, daarna volgt uitdaging op het werk,” zegt Nabuurs.
Prikkelende loopbaan
Werkgevers krijgen maar moeilijk grip op deze groep. Toch moeten ze leren vrienden te worden. Deze generatie verdwijnt niet zomaar. Heropvoeden heeft geen zin. De nieuwe arbeidsethos zit diep verankerd.
Voor organisaties is het voortdurend schipperen. Weiger je de jonge manager tegemoet te komen, dan raak je hem kwijt. Geef je hem zijn zin, dan krijgt hij ruim baan en geniet met volle teugen van een prikkelende loopbaan. Hoogleraar Paauwe signaleert hier een probleem. Als de directe baas zo nadrukkelijk met zichzelf bezig is, waarom zouden zijn medewerkers dan nog voor hem door het vuur gaan? Niet verwonderlijk dat werknemers dan ook voor het eigenbelang kiezen. “Soms kennen werknemers hun bazen amper, zo kort blijven leidinggevenden in dezelfde functie,” weet Paauwe.
Het is de kunst om managers kansen te geven zich te ontwikkelen zonder de greep op hen te verliezen. Dat vraagt om een individuele benadering. Maar die moet wel passen binnen het sociale beleid van de organisatie. Voor Daf is dat een grote uitdaging, zegt Nabuurs: “Wij hebben ook niet alle antwoorden. Wij moeten mensen voortdurend interessant werk waarborgen. Omdat wij een cyclisch bedrijf zijn, merken we schommelingen in de economie in onze verkoop. Tot nu toe hebben we echter nog geen gulden gekort op de ontwikkeling van de medewerkers.”
De voortschrijdende individualisering dwingt bedrijven hun sociale beleid te differentiëren. Werknemers fixeren zich niet meer op de corporate organisatie, maar op hun afdeling of zelfs hun team. Arbeidsvoorwaarden moeten daarop zijn toegesneden. Vooral grote concerns hebben daar moeite mee, omdat hun sociale beleid vaak zeer algemeen is.
Sommige bedrijven wisten zich al aan te passen, vertelt professor Paauwe. “SHV, Vopak en Internatio-Müller willen geen corporate concern zijn. Door hun gedifferentieerde structuur kunnen zij hun arbeidsvoorwaarden beter afstemmen op wat er op de werkvloer leeft. Dat zullen ze nooit hardop toegeven, want vakbonden zijn tegen individualisering van arbeidsvoorwaarden.”
Het taboe op individualisering van de arbeidsvoorwaarden begint echter wel scheuren te vertonen. Binnen VNO/NCW gaan stemmen op om de collectieve loonsverhoging overboord te gooien. Moderne werknemers vragen om moderne arbeidsvoorwaarden. “Collectieve, structurele loonsverhoging is een overblijfsel uit de tijd dat alle werknemers over één collectieve kam konden worden geschoren,” betoogde Ronald de Leij van VNO/NCW afgelopen zomer. “Die tijd ligt achter ons. Werknemers van nu zijn geëmancipeerd en hun behoeften zijn geïndividualiseerd.”
Het is de vraag of zulke drastische ingrepen in het sociaal-economische stelsel niet te veel eer zijn voor de generatie X. Deskundigen denken dat het tij voor deze wispelturige groep vanzelf keert als de economie verder afkoelt. “Dan is die hypotheek opeens wel erg duur,” zegt Paauwe.
Generatie X
Vijf jaar geleden ontdekte de Amerikaan Bruce Tulgan voor het eerst een nieuwe generatie werknemers met een op dat moment zeer afwijkend arbeidsethos. Het is een groep onafhankelijke werknemers die lak heeft aan traditionele verhoudingen tussen werknemers en werkgevers. Je werkt voor jezelf, luidt het motto. De baas is geen baas, maar iemand die de voorwaarden schept voor kansen en ontplooiingsmogelijkheden. Werknemers nemen het heft in eigen hand en schromen niet om met de directeur persoonlijk te onderhandelen. Tulgan betitelde deze groep als de generatie X. In zijn boek Managing Generation X heeft hij deze nieuwe werknemers in kaart gebracht. Dat was de internationale doorbraak van generatie X. Niet lang daarna werd die groep ook in Nederland waargenomen.
