Vraag Rens de Haan wat er vernieuwend is aan de Senseo en je hoeft, gelukkig misschien, niet te rekenen op een technische verhandeling. Het antwoord van de businessmanager die bij Philips verantwoordelijk is voor het koffiezetapparaat is alleszeggend. “Een briljant idee is mooi, maar het gaat erom of je er geld mee kunt verdienen.”
Volgens De Haan zat er amper groei in de koffiemarkt, niet bij Douwe Egberts, niet bij Philips. “Dat is door de Senseo veranderd. Daarom is het een extreem succesvolle innovatie. In de helft van de Nederlandse huishoudens staat nu een Senseo, wereldwijd zijn er twaalf miljoen verkocht.”
De Senseo is sinds 2001 op de markt en geldt als een van de meest vernieuwende recente producten van het Nederlandse bedrijfsleven. Hoewel het idee achter het apparaat – koffie zetten per kopje – al bestond en in producten was verwerkt en er technisch niet bepaald sprake is van ‘rocket science’, duurde de ontwikkeling van de Senseo toch bijna vijf jaar. Dat is lang voor Philips, waar het ‘productcreatieproces’ gemiddeld een tot drie jaar duurt. Complicerend en tevens het meest vernieuwend aan de Senseo is de nauwe samenwerking tussen twee bedrijven, Sara Lee en Philips: een proces dat sindsdien met succes is gekopieerd.
De ontstaansgeschiedenis van de Senseo is er een van duidelijke businessaannames, harde deadlines en veelvuldig testen bij de consument. Innovatie wordt bij Philips, zoals bij de meeste bedrijven, strak gemanaged. Philips heeft weliswaar het NatLab, waar fundamenteel onderzoek zonder directe toepassing in producten wordt verricht, maar de Senseo komt uit het koffieapparatenlab in Hoogeveen. Daar draait innovatie niet om technische doorbraken, maar om de vraag: zit de klant hierop te wachten?
Levensvatbaarheid
Met die gedachte in het achterhoofd vinden bij de divisie huishoudelijke apparaten van Philips op gezette tijden productgerichte brainstormsessies plaats, waar productmanagers hun beste ideeën aandragen. De Haan: “De productmanager zegt wat-ie wil hebben en daarmee gaat de ingenieur in het lab aan de slag, in nauw overleg met de productmanager.”
Van alle ideeën wordt hooguit 1 procent in ontwikkeling genomen. Daar wordt direct het patent van vastgelegd, om te voorkomen dat de concurrentie, die tenslotte –k continu meet wat de klant wil, ermee gaat lopen. Een projectteam, met daarin ontwikkelaars, marketeers en productmanagers, voert het nieuwe product, dat een codenaam krijgt, vervolgens via een bijna militaire marsroute tot wasdom. Elk kwartaal zijn er ‘beslismomenten’ waarbij aan de hand van technische en financiële criteria wordt bekeken of het product nog steeds kansrijk is.
Al vroeg in het ontwikkelproces wordt vastgesteld wat het product moet kosten. Technische veranderingen tijdens de ontwikkeling worden direct verwerkt in de productiekosten. Speciale kostenengineers rekenen door wat elk nieuw schroefje of extra stukje plastic betekent voor de kostprijs. Als een verandering een product boven de richtprijs brengt, moeten de ingenieurs weer aan de slag. Ruim van tevoren is bekend wanneer het nieuwe product wordt gelanceerd.
Tijdens het ‘productcreatieproces’ wordt continu aan consumenten gevraagd wat zij van het product in wording vinden. Zij moeten het tenslotte kopen. “Je loopt bij elk nieuw product het risico van bedrijfsblindheid, daarom moet je continu bij consumenten checken of je op het goede spoor zit,” verklaart De Haan. “Daar zijn allerlei criteria voor. Hoeveel mensen moeten enthousiast zijn, hoé enthousiast zijn ze. Als dat onder de maat blijft, is het einde oefening. Bij de Senseo hadden we steeds het gevoel dat we op de goede weg waren. Uit marktonderzoek bleek de levensvatbaarheid, maar niet het grote succes. Dat merk je pas als je het product in de markt zet. Marktonderzoek blijft een slap aftreksel van de werkelijkheid.”
Rens de Haan heeft inmiddels tientallen ontwikkeltrajecten achter de rug. Slechts een enkele daarvan moest worden uitgesteld; het grote merendeel leverde binnen de afgesproken termijn een nieuw of verbeterd product op. “Creativiteit in een onderneming kun je prima managen. Als je een duidelijk idee hebt waar je naartoe wilt en de processen zijn goed vastgelegd is het een kwestie van afvinken.”
Samenwerking
Innovatie door afvinken, dat is nog andere koek dan wachten op de goddelijke inspiratie van de Willie Wortels op R&D. Een bezoekje aan TenCate in Nijverdal, ook een erkend innovatief Nederlands bedrijf, biedt een al even nuchtere kijk op innovatie. “Het eureka-moment bestaat niet,” zegt Frank Meurs, directeur van TenCate Advanced Composites. “De kern van innovatie is samenwerking. Samenwerking met kennisinstituten en universiteiten, samenwerking tussen r&d en marketing en samenwerking met de klant.”
Meurs is samen met r&d-manager Robert Lenferink aangeschoven om te vertellen over een ander succesvol, zij het iets minder bekend, Nederlands product: Cetex. Cetex is een versterkte thermoplast, een lichtgewicht kunststof die bij hoge temperaturen in elke gewenste vorm kan worden geperst. De innovatie van TenCate betreft niet de uitvinding van de versterkte thermoplast – dat bestaat al sinds de jaren tachtig – maar de nieuwe toepassing ervan. Waar chemiereuzen als Dupont zich met thermoplasten op de auto-industrie richten, kiest TenCate met Cetex voor toepassing in de luchtvaart. Dat is een meesterzet die TenCate nu veel geld oplevert. In de A380 van Airbus zit zes ton aan thermoplastonderdelen en het gebruik ervan in de luchtvaartindustrie groeit. Het grote voordeel van Cetex is dat het lichter is dan aluminium en makkelijker in de juiste vorm te buigen en combineren, waardoor de productie goedkoper wordt. En lichter en goedkoper zijn de toverwoorden in de luchtvaartindustrie. “De klant zit niet te wachten op een nieuwe stof, maar op oplossingen,” zegt Robert Lenferink overhet succes van Cetex.
Geestelijk vader van Cetex is Willem van Dreumel. Van Dreumel was aan de TU Delft bezig met onderzoek naar versterkte thermoplasten. TenCate haalde hem binnen, hoewel ook andere chemiebedrijven naar zijn diensten lonkten. Niet vanwege zijn grote kennis van het materiaal, maar vanwege zijn netwerk. Heel veel mensen in de luchtvaartindustrie hebben bij hem gestudeerd. “Dat netwerk is belangrijker voor innovatie dan een nieuw product uitvinden,” zegt ook Van Dreumel zelf, die dit jaar met pensioen ging. “Klanten moeten je vertrouwen als je ze iets nieuws wilt verkopen, zeker in de luchtvaart. Dan is het belangrijk dat ze de persoon aan de andere kant van de tafel kennen. Bedrijven doen geen zaken met andere bedrijven, maar personen doen zaken met andere personen. En als je je prachtige idee niet kunt verkopen, komt er van innovatie niets terecht.”
Een grote innovatie als Cetex kent een doorlooptijd van zo’n tien jaar. Met kleinere productieverbeteringen is bij TenCate een periode van vier maanden tot twee jaar gemoeid. TenCate heeft helder op het netvlies waar de nieuwe innovaties moeten plaatsvinden. Nu wordt Cetex alleen nog op secundaire vliegtuigonderdelen toegepast; de bedoeling is dat straks ook primaire vliegtuigonderdelen, zoals complete vleugels, van de kunststof worden gemaakt.
“We focussen ons op innovatie in een bepaalde markt en productformule,” zegt Frank Meurs. “We hebben drie trends onderscheiden waarbinnen we willen innoveren. Een daarvan is unidirectionele thermoplast. Dat is nog lichter en biedt meer ontwerpvrijheid. Het bestaat al, maar heeft nog niet de juiste kwalificaties voor de vliegtuigindustrie.”
Technologiewatching
TenCate vraagt niet alleen waar de markt op zit te wachten; het bedrijf innoveert samen met de markt. Lenferink: “Het heeft geen zin om zelf in je lab iets te bedenken en dat dan aan de industrie proberen te slijten. Wij werken altijd samen met een ‘launchcustomer’, met wie we samen naar de oplossing van een probleem zoeken. Die klant gaat dan als eerste het product in de praktijk toepassen. Als het aanslaat kun je het dan elders ook verkopen en deel je de winst.”
Voor fundamentele research ontbeert TenCate de middelen. Bij Advanced Composites werken zes mensen op r&d. Dus is het bedrijf ook wel gedwongen tot samenwerking, met klanten, met kennisinstituten en universiteiten. Lenferink: “We doen vooral aan technologiewatching, wat gebeurt er op wetenschappelijk gebied. Daarbij kijken we breder dan alleen de luchtvaartindustrie, want je weet nooit wat voor toepassingen je uit andere sectoren kunt gebruiken.”
Net als bij Philips is innovatie bij TenCate vervat in processen met duidelijke mijlpalen; in de vliegtuigindustrie is dat meestal het voldoen aan bepaalde kwalificaties waardoor een materiaal daadwerkelijk in een vliegtuig mag worden gebruikt.
Tijdens de ontwikkelfase wordt het nieuwe product continu gecheckt op financiële haalbaarheid. Logisch als je winst wilt maken, maar niet geheel van gevaar gespeend. Lenferink: “Het is zoeken naar de balans tussen de business en de vrijheid van de onderzoeker. Soms heb je als onderzoeker iets in je hoofd dat je m-et proberen, ook al raden anderen het je af. Gaat het mis, dan is het in ieder geval uit je hoofd en kun je je concentreren op andere dingen.”
HOE MANAGE JE INNOVATIE?
• topmanagement heeft visie op ontwikkeling markt en maatschappij
• R&d wordt door de markt gestuurd
• onderzoekers, productmanager, marketing en in een later stadium productie, sales en communicatie werken nauw samen in ontwikkeling
• innovatie is beperkt tot enkele kernonderwerpen en/of -producten
• samenwerking met kennisinstellingen (voor fundamentele kennis) en klanten (voor succesvolle introductie)
• bedrijf houdt in de gaten wat anderen doen en is niet bang een goed idee over te nemen
• in vroeg stadium patent aanvragen
• snelle ontwikkeling producten
• strak tijdschema en harde finaniële criteria bij productontwikkeling
ZO ORGANISEERT U INNOVATIE
Geslaagde innovatie draait in bedrijven vaak op een handjevol mensen onderzoekers én commerciële mensen met een duidelijke visie. Bij Philips speelde marketingdirecteur Andrea Ragnetti een belangrijke rol bij het succes van de Senseo. Bij TenCate waren Willem van Dreumel en directeur Frans Bruns de drijvende kracht achter Cetex. Onderzoeksbureau McKinsey had het product al ‘s afgeschreven, maar Van Dreumel en Bruns gingen door.
“Het is voor een ingenieur met visie niet altijd makkelijk werken in ondernemingen,” zegt Van Dreumel. “Een bedrijf is eerder een slechte voedingsbodem voor innovatie dan een stimulerende. Er moet doorgaans binnen een paar jaar ‘return on investment’ zijn. Maar ideeën moeten groeien, ook in ondernemingen. Wil je die ruimte krijgen, dan moet je je visie in de onderneming kunnen verkopen. Bij het management ontbreekt soms de kennis om te doorgronden waarmee je bezig bent. Daarom zorgde ik bij presentaties voor de Raad van Bestuur altijd voor duidelijke plaatjes, zodat iedereen het begreep.
