Hoe intelligenter iemand is, hoe beter hij zijn werk doet. Maar meten hoe slim iemand is, is not done in het bedrijfsleven. Er is één troost: “Een manager is een allrounder, dan is té intelligent ook niet goed.”
Internationaal chemieconcern zoekt marketingdirecteur. Minimaal vijf jaar ervaring in vergelijkbare functie. Teamworker, stressbestendig, communicatief. Kandidaten met een IQ lager dan 120 hoeven niet te reageren.
Intelligentie voorspelt het beste hoe goed iemand zijn werk doet, zo blijkt uit wetenschappelijk onderzoek. De samenhang tussen IQ en functioneren op de werkvloer is groot; slimme mensen presteren beter. Toch haalt geen moderne personeelsmanager het in zijn hoofd bovenstaande tekst voor een vacature te bedenken. Eisen stellen aan iemands IQ, dat doe je niet. Bovendien, zo vinden personeelschefs en managers zelf, intelligentie alleen maakt nog geen goede manager, waarna standaard de anekdote volgt van de hoogbegaafde professor die geen afdeling kan leiden. Hoe slim is een manager? Niemand weet het. Er wordt op leidinggevend niveau driftig ‘geassessed’, maar harde te vergelijken intelligentiescores zijn er weinig. In de Verenigde Staten, waar ze dol op cijfers zijn, is veel onderzoek gedaan naar de intelligentie van managers. Het grootste vergelijkende beroepenonderzoek dateert weliswaar van het einde van de Tweede Wereldoorlog, maar recente onderzoeken wijzen erop dat de scores sindsdien weinig zijn veranderd. Volgens het Amerikaanse onderzoek heeft een salesmanager een IQ van 119. Een productiemanager scoort iets lager, terwijl een algemeen manager op 116 uitkomt. De gemiddelde Amerikaan scoort 100. Een IQ-score van rond de 120 wordt ook in Nederland doorgaans door deskundigen op een manager geplakt; een score die hbo of academisch niveau aangeeft. “Voor een manager is een IQ-score ergens tussen de 110 en 130 het beste,” zegt hoogleraar personeelspsychologie Hans Hoekstra. Volgens Hoekstra is er een directe relatie tussen intelligentie en managementniveau. “Hoe hoger in de organisatie, hoe hoger de vereiste intelligentie. Een middenmanager is als het goed is intelligenter dan een lijnmanager, de subtop is weer intelligenter dan het middenmanagement. Het gaat met stapjes omhoog. Tot op zeker niveau. Boven de 130 neemt de meerwaarde van intelligentie af. Hyperintelligente mensen worden geen manager, maar specialist. Logisch, ze zijn van jongs af aan bezig met hun cognitieve kwaliteiten. Ze worden kernfysicus, chemicus, wiskundige. Dat soort mensen kan het zich permitteren zich helemaal op zijn cognitieve kwaliteiten te werpen en niet zo veel aandacht aan andere vaardigheden te besteden. Een manager is juist een allrounder, dan is té intelligent ook niet goed. Dat kan ten koste gaan van de communicatieve vaardigheden. Het gaat er bovendien als manager niet om of je gelijk hebt, maar of je gelijk krijgt.”
G-factor
Intuïtief weet iedereen wel ongeveer wat er met intelligentie wordt aangeduid: het vermogen om kennis te bevatten, op te nemen en toe te passen, maar een eenduidige definitie is er niet. De standaardgrap is dat intelligentie dat is wat een intelligentietest meet. “Je kunt intelligentie beschouwen als de mate waarin iemand zich kan aanpassen,” zegt Hoekstra. “Maar het is een lastig begrip. We weten hoe we intelligentie kunnen meten, maar niet precies wat we meten. Puur cognitieve intelligentie, de zogenaamde g-factor, is maar een deel van het totale begrip intelligentie. Het is het platform, de hardware, de kwaliteit van de hersenen. Daarbinnen kun je weer aparte vaardigheden onderscheiden die op dat platform draaien: numerieke, verbale en ruimtelijke kwaliteiten. Die kun je heel goed meten. Zo onderscheiden managers zich vaak met goede verbale kwaliteiten. Maar er zijn ook ongrijpbaarder aspecten aan intelligentie. Sociale en emotionele intelligentie zijn valide begrippen; het probleem is dat er geen betrouwbare meetinstrumenten voor zijn.” Daarin onderscheidt de IQ-test zich. Sinds de eerste testen (op kinderen) door de Fransman Binet begin twintigste eeuw zijn er honderden testen ontwikkeld en miljoenen afgenomen. Dat levert interessante informatie op. Zoals de constatering dat IQ-testen een voorspellende waarde van ruim 0,5 hebben als het gaat om iemands functioneren. Dat lijkt op een schaal van 0 tot 1 niet zo gek veel, maar het is beduidend beter dan elke andere individuele beoordelingsmethode. Een doorsnee sollicitatiegesprek voorspelt in een op de vier gevallen correct hoe goed iemand gaat functioneren, een persoonlijkheidsvragenlijst geeft hooguit in een op de vijf gevallen een goede indicatie, het aantal jaren werkervaring scoort nog slechter.
De voorspellende waarde van intelligentietests geldt voor alle beroepen, van administratief medewerker tot advocaat, maar voor mensen in leidinggevende functies is de correlatie het sterkst. Voor een manager nadert de voorspellende waarde van een IQ-test de 0,7, zo leert Amerikaans en Europees onderzoek. Ofwel: hoe intelligenter de manager, hoe beter.
Nieuwe begrippen
Een managementfunctie is bij uitstek een functie waar cognitieve vaardigheden noodzakelijk zijn. Een manager moet snel informatie kunnen verwerken, complexe materie kunnen analyseren, strategische beslissingen kunnen nemen. Hoe hoger iemand in een organisatie terechtkomt, hoe complexer de omgeving waarin hij verkeert, hoe belangrijker het bezit van voldoende cognitieve vaardigheden om problemen te doorgronden. Intelligentie is zelfs direct te relateren aan de winst van een onderneming. Een medewerker op academisch niveau die in intelligentie tot de beste 20 procent behoort, verdient op jaarbasis 25.000 euro meer voor zijn bedrijf dan een academicus met gemiddelde intelligentie.Reden genoeg dus om medewerkers te testen op intelligentie. “Als ik maar één mogelijkheid had om te kijken of iemand geschikt is voor een bepaalde functie, dan zou ik een IQ-test doen,” zegt hoogleraar Hans Hoekstra dan ook. De praktijk is echter heel anders. Er worden tienduizenden (toekomstige) managers getest in Nederland, maar als intelligentie al wordt gemeten, worden er zelden minimumeisen gesteld. Er wordt gekeken naar sociale vaardigheden, persoonlijkheid, integriteit, zelfs kleding, maar aan de IQ-score wordt weinig waarde gehecht. Waar het logisch zou zijn om bij vergelijkbare scores op relevante competenties de intelligentste medewerker uit te zoeken, wordt gekeken naar wie het beste scoort op één competentie, zelfs al is die persoon beduidend minder slim dan andere kandidaten. Een enquête die psycholoog Paul van der Maesen de Sombreff twee jaar geleden onder bezoekers van een hrm-congres hield is veelzeggend. Acht van de tien aanwezigen vond een persoonlijkheidsvragenlijst het beste middel om erachter te komen of iemand geschikt is voor een bepaalde functie. “Terwijl persoonlijkheidslijsten zeer gebrekkige selectie-instrumenten zijn,” aldus Van der Maesen. “Ze ogen heel betrouwbaar omdat ze in direct verband lijken te staan met productiviteitsgerelateerde aspecten als initiatief, besluitvaardigheid en durf, maar het is eigenlijk een soort self-assessment. Dat soort beoordelingen is notoir onbetrouwbaar.” Een uitgebreid scala aan nieuwe begrippen domineert nu de managementliteratuur en -selectie. Emotionele intelligentie, sociale intelligentie, leiderschapskwaliteiten, persoonlijkheidsdimensies. Intelligentie is opgerekt tot acht verschillende aspecten (volgens Harvard-psycholoog Howard Gardner), of twintig, of nog meer. Gevolg is een groot aantal vage begrippen die amper te meten zijn. “Emotionele intelligentie is een onzinnig concept,” is het oordeel van Jan te Nijenhuis, psycholoog en publicist op het gebied van intelligentie. “De tests waarmee EQ wordt gemeten, zijn gênant slecht. Dat is geen meten, maar vragen. Dat is het verschil met een IQ-test. IQ kun je niet faken, je vraagt niet of iemand slim is, je meet het.” Volgens Te Nijenhuis is intelligentie de belangrijkste eigenschap van een manager. “Ik denk dat je met harde intelligentie zelfs een gebrek aan sociale of emotionele kwaliteiten deels kan compenseren.”
Cirkelredenering
De impopulariteit van intelligentietests is iets van de laatste decennia. Na de oorlog gold een IQ-test als belangrijke graadmeter voor een functie. Het belang van intelligentie voor een leidinggevende functie wordt nog altijd erkend, maar testen hoeft blijkbaar niet meer. Daaraan ten grondslag ligt een vreemde cirkelredenering. Managers zijn intelligent, anders kunnen ze geen manager worden, en om manager te worden moet je intelligent zijn. Als excuus voor niet testen wordt aangevoerd dat de meeste managers hoog opgeleid zijn. Hbo-niveau is wel het minste. Dat door de steeds hogere opleidingsgraad van de Nederlandse bevolking hbo’ers en academici gemiddeld steeds dommer zijn, wordt gemakshalve over het hoofd gezien. Bovendien, als je toch de keuze hebt tussen alleen maar academici, waarom dan niet de slimste genomen? Bij zowel bedrijven als personeel bestaat grote tegenzin om (toekomstig) personeel intelligentietests te laten ondergaan. Van der Maesen: “In een selectieprocedure voor nieuw personeel kun je nog wel een IQ-test opnemen, maar eigen mensen die doorstromen, of topmanagers die je binnenhaalt, die laat je geen rekensommetjes meer maken. Dat is ‘not done’. De oplossing is om intelligentietesten te camoufleren in een assessment. Intelligent gedrag kun je op verschillende manieren meten. Met een postbaktest (waarbij de kandidaat in een bepaalde tijd een stapel post moet afhandelen om te zien of hij prioriteiten kan stellen, red) bijvoorbeeld.” Bij topmanagers is zelfs assessment vaak niet meer aan de orde. Er wordt gekeken naar referenties, er worden gesprekken gehouden – allebei onbetrouwbare selectiemethoden. “IQ-testen worden op het executive niveau waarop wij selecteren niet geaccepteerd,” zegt Marjet van Zuijlen, oud-Kamerlid en nu headhunter bij Deloitte. “De IQ-test is uitgesleten geraakt. Ergens wel logisch, want het is vreselijk confronterend. Maar het is ook jammer, want het zou best nuttig zijn om het ‘snapvermogen’ van topmensen te meten. We testen wel op aspecten die met intelligentie te maken hebben, zoals analytisch vermogen, maar in de praktijk zijn de diepte-interviews beslissend.” De weerzin van juist hoger geplaatste managers tegen testen in het algemeen en IQ-testen in het bijzonder is eenvoudig verklaarbaar. Elke zichzelf respecterende manager denkt redelijk tot zeer intelligent te zijn, anders zat hij niet op zijn positie. Hoe hoger iemand in de hiërarchie zit, hoe slimmer hij zichzelf inschat. En hoe riskanter een test. Want de uitslag kan op gegeven moment alleen nog maar tegenvallen. Natuurlijk, het gaat niet alleen om intelligentie, andere eigenschappen zijn ook belangrijk, maar de correlatie tussen intelligentie en prestaties is niet alleen wetenschappelijk aangetoond, maar voor iedereen intuïtief duidelijk.
Handige jongens
Neem managementdenker Loek Wijchers. Ooit deed hij een IQ-test. Hij scoorde 130. “Ik hecht geen waarde aan IQ-tests, maar toegegeven, als ik 93 had gescoord was dat me wel tegengevallen.” Wijchers schreef Management Testboek. Daarin staan een kleine vijftig tests, waarmee de manager (in spe) zichzelf kan doorlichten op uiteenlopende eigenschappen als assertiviteit, innovatievermogen of vertrouwen. Een intelligentietest ontbreekt. “Ik test dagelijks mensen, maar nooit op intelligentie. Dat er zo’n hoge correlatie is tussen intelligentie en prestaties vind ik moeilijk te geloven. Als ik moest kiezen tussen iemand die heel intelligent is met beperkte sociale vaardigheden en iemand die sociaal vaardig is, maar minder intelligent, koos ik voor de laatste.” Wijchers gelooft niet dat intelligentie een bepalende factor is op managementniveau. “Een hoog IQ is handig als je in een laboratorium werkt, in een managementfunctie is IQ niet onderscheidend. Meestal gaat het sowieso om mensen op minimaal hbo-niveau; die zijn al intelligent. Het onderscheid zit ‘m vervolgens in andere vaardigheden. Charisma, doorzettingsvermogen, commercieel inzicht. Ik schat dat pakweg 30 procent van de managers nooit manager had moeten worden, maar niet vanwege gebrek aan intelligentie. Ik kom zelden iemand tegen van wie ik denk ‘Wat is dat een domme manager’. Aan de andere kant kom ik op topniveau weinig heel intelligente managers tegen. Goede managers zijn handige jongens. Iemand als Hans Breukhoven heeft lbo en drie jaar Sesamstraat, maar het is wel een goede baas.”
Koketterie
Zijn ceo’s intelligenter dan gewone stervelingen? Voor de leek lijkt sjoemelen met jaarcijfers niet getuigen van bovenmatige intellectuele begaafdheid. Het om zeep helpen van goedlopende supermarktketens of het handelen in aandelen met voorkennis evenmin. Maar nooit zijn falende topmannen te dom om hun functie uit te oefenen. ‘Gebrek aan strategisch inzicht’ heet het eufemistisch. Terwijl iedereen dolgraag wil weten of topmanagers inderdaad intelligenter zijn dan hun ondergeschikten. Stel dat dat zo is, dan wordt managementdevelopment kinderlijk eenvoudig. Al het personeel op intelligentie testen en vervolgens een ceo-klasje inrichten voor de tien slimste jongetjes en meisjes. Maar juist topmanagers mogen graag vertellen over dat ze van school zijn geschopt, nooit hebben gestudeerd of anderszins eigenlijk vrij dom zijn. Dat soort koketterie zou pas echt leuk zijn als
ze ook werden gestaafd met harde cijfers. Dirk Scheringa (voetbalclub AZ) of Henny van der Most (Twentse zakenman die van de kerncentrale in het Duitse Kalkar het pretpark Kernwasser Wunderland maakte) die trots verkondigt dat hij een IQ van negentig heeft, Cor Boonstra die bij een assessment op vmbo-niveau scoort. Maar zover laten de topmannen het niet komen. Ze kunnen koketteren met hun vermeende domheid omdat iedereen denkt dat hun maatschappelijke en financiële positie op het tegendeel wijst. “Rond topmanagers hangt een soort waas,” zegt Hoekstra. “Je kunt niet eens vaststellen of ze goed functioneren, want het is nauwelijks te bepalen wat ze zelf doen en wat de mensen om hen heen doen. Wat ik er persoonlijk van zie is dat topmanagers behoorlijk intelligent zijn, maar het zijn vooral mensen die opvallen doordat ze kiezen voor een bepaalde stijl van handelen, en dat heeft weer niet zo veel met intelligentie te maken.” Hoogleraar bedrijfspsychologie Paul Jansen verwacht dat een intelligentietest onder toppers weinig inzicht zal verschaffen in hun kwaliteiten. “Intelligentie is een kwestie van een vraag goed of fout beantwoorden. Maar hoe hoger je in een organisatie komt, hoe diffuser vraagstukken worden. Dan gaat het niet meer om goed of fout, maar of iets een sociaal probleem is of een financieel probleem. Met dat soort typische managementvraagstukken moet je ervaring opdoen, die kun je niet puur met intelligentie oplossen. Je kunt achteraf wel stellen dat de enorme bedragen die voor umts-licenties zijn betaald, geen slimme beslissing waren, maar misschien had KPN op dat moment wel geen andere keuze. Jan Peter Balkenende is ongetwijfeld een intelligente man, maar hij mist duidelijk ervaring op het niveau waar hij nu actief is. Cees van der Hoeven heeft bij Ahold fouten gemaakt, maar daarmee is hij niet dom. Probleem is dat het gedrag dat nodig is om aan de top te komen niet onderscheidend is als je daar eenmaal bent. Om hoogleraar te worden moet je slim zijn, maar als je hoogleraar bent is dat niet voldoende meer.”
Jansen is ervan overtuigd dat mensen op topniveau intelligent zijn, maar dat het geen doorslaggevend criterium is. “Topmensen zijn ook heel gezond, omdat ze anders de lange dagen en de stress niet aankunnen, maar dat wil niet zeggen dat de mate van gezondheid bepaalt of je effectief bent op topniveau.”
Instorten
Het is natuurlijk niet zo verwonderlijk dat intelligentie in de managementwereld niet zo hoog op de agenda staat. Een IQ-test is in een halfuurtje gepiept, dus er valt weinig aan te verdienen. Niet zo veel in ieder geval als in de assessmentbusiness, waar een dagje testen zo maar 1500 euro kost. Nog vervelender is dat IQ een stabiel gegeven is. Je kunt je cognitieve vermogens een beetje trainen, of oefenen op IQ-tests, maar daarmee scoor je hooguit drie of vier puntjes meer. Als er alleen nog maar zou worden gekeken naar intelligentie zou de hele assessmentbusiness instorten. Duizenden ‘how to’-managementboeken zouden onverkoopbaar in de rekken blijven liggen. En domme mensen zouden nooit meer manager kunnen worden.
Te slim is ook niet goed
Fieke van der Lecq, voorzitter Mensa
De vereniging Mensa, die de 2 procent intelligentste mensen van Nederland verenigt, heeft relatief weinig managers als lid. “We hebben wel veel zelfstandig ondernemers in ons ledenbestand,” zegt voorzitter Fieke van der Lecq, zelf leidinggevende, want hoofdredacteur en voorheen uitgever van ESB. “Hoogbegaafde mensen houden heel erg van nadenken over hoe iets slimmer kan, beter. Daar zitten bedrijven niet altijd op te wachten. Dus beginnen veel mensen voor zichzelf.” Voor starters in het arbeidsproces kan een hoge intelligentie sowieso lastig zijn. Bazen hebben niet graag ondergeschikten die slimmer zijn dan zij, en die met oplossingen komen waar ze zelf jaren overheen hebben gekeken. Van der Lecq: “Het is niet altijd slim om te zeggen dat je slim bent.” Een manager heeft wel profijt van een hoge intelligentie. Doordat hij meer dingen tegelijk kan doen en makkelijk patronen kan herkennen, in bijvoorbeeld de manier waarop een afdeling werkt of een concurrent opereert. Maar al te intelligent is ook een belemmering. Iemand die op school nooit zijn best hoeft te doen, kan moeite hebben met competitieve omgevingen. Of de samenwerking met minder slimme mensen verloopt moeizaam. “Je slaat stappen over in het denkproces, hebt soms moeite om dingen uit te leggen. Daarom worden hoogbegaafden lid van Mensa. De communicatie verloopt daar veel eenvoudiger omdat je praat met mensen die op dezelfde manier denken.”
‘Intelligentie is niet zaligmakend’
Marie-Anne Goedmakers, coördinator managementontwikkeling gemeente Amsterdam
“Wij onderscheiden twaalf kerncompetenties. Die zijn te verdelen in de onderdelen denken, voelen en kracht. Uiteraard speelt bij denken intelligentie een rol, maar het hangt helemaal van de functie af hoe belangrijk dat onderdeel is. Per directiefunctie onderscheiden we zes, zeven typerende competenties. In de ene managementfunctie is ‘doen’ belangrijker dan analytisch vermogen. Ook de omvang van de dienst speelt een rol. De dienst marktwezen is een stuk overzichtelijker dan het gemeentelijk vervoerbedrijf. “In ons managementdevelopmentprogramma testen we kandidaten op álle concerncompetenties. Op welke competenties iemand goed scoort, bepaalt voor welke functies iemand geschikt is. Een IQ-test maakt dan standaard deel uit van de assessment, maar we eisen voor dat onderdeel geen minimumscore. Intelligentie is belangrijk, maar niet zaligmakend. Het gaat om de totale assessment. “Of intelligentie de beste voorspeller is van iemands functioneren op management-niveau is nog maar de vraag. Je moet een zekere mate van abstractieniveau aankunnen, maar je kunt een lagere intelligentie compenseren met andere kwaliteiten. Ik denk dat je een heel goede manager kunt zijn met een gemiddeld IQ. Ik heb eigenlijk nooit meegemaakt dat iemand niet slaagt als directeur omdat-ie niet intelligent genoeg is, maar het komt natuurlijk voor dat managers niet naar de top doorschuiven omdat ze de complexiteit van een directiefunctie niet kunnen bevatten.”
‘Intelligentie is voor ons de basis’
Frank Houben, woordvoerder, oud-management trainee en assessor KLM
“De kandidaten voor het traineeprogramma voor het midden- en hoger management van KLM doen een intelligentietest bij ons selectiebureau LTP. Op die test moeten ze een bepaalde minimumscore halen. Halen ze die niet, dan gaan ze niet door. Die test is vrij pittig; er vallen geregeld mensen af. “Intelligentie is voor ons de basis, daar willen we niet aan tornen. De luchtvaart is een complexe wereld; wil je je daarin handhaven, dan moet je snel en goed kunnen analyseren. Dat is een minimum-voorwaarde. Als je daaraan voldoet, gaan we verder kijken. Kun je leiding geven, kun je goed communiceren. Dat doen we op een assessmentdag, met rollenspellen, gesprekken met leidinggevenden, gerichte interviews. “Voor onze topposities doen we vrijwel nooit een assessment. Dan gaat het erom hoe mensen zich in hun baan ontwikkelen. Elke maandag overleggen twee directieleden, ceo Leo van Wijk en cho Cees Van Woudenberg met de p&o-afdeling hoe ons managementpotentieel ervoor staat, wie er verder kan.”
‘We stellen geen norm voor intelligentie’
Manja Jongsma, directeur p&o bij Kluwer
“We hebben onlangs een uitgebreide assessment gedaan in het kader van ons managementdevelopmentprogramma. Een ontwikkelassessment voor mensen die al leidinggeven of die daarvoor de potentie hebben. Bij de potentials doen we soms wel een intelligentietest, bij de zittende managers niet. Die mensen hebben al een leidinggevende positie. We kijken vooral hoe ze scoren op competenties als klant- en resultaatgerichtheid. Op die onderdelen moet je bepaalde scores halen.” “We stellen geen norm voor intelligentie; mensen die op een bepaalde plek zitten, hebben bewezen wat ze kunnen. We doen de assessment om te bekijken op welke onderdelen ze zouden moeten verbeteren. Dat is ook een van de redenen waarom een intelligentietest eigenlijk geen zin heeft bij mensen die al bij je werken. IQ is weliswaar een goede voorspeller van hoe iemand zal functioneren, maar je kunt iemands cognitieve vermogen nauwelijks trainen.”
