Mark van der Linden, senior manager bij Deloitte Belastingadviseurs. Moest na vijf jaar in de Verenigde Staten erg wennen aan de Nederlandse manier van managen.
Collectief “We sturen met drie senior managers collectief een team van 24 mensen aan. Elke maandag komen we bij elkaar en verdelen we de taken. We hebben een soort natuurlijke rolverdeling. Ik houd me bezig met de ontwikkeling van mensen. Motiveren, stimuleren, aanzetten tot andere denkbeelden.”
Eigenwijs “Ons team bestaat uit fiscalisten, academici. Rete-eigenwijs. Een goede eigenschap, maar het betekent dat je op een bepaalde manier moet aansturen. Ik heb een cursus leidinggeven aan academici gevolgd. Een eye-opener. Academici vinden het heel frustrerend als de ondersteuning niet deugt, als de juiste apparaten of mensen ontbreken. Dat herken ik heel erg. En voor academici is de vorm van de opdracht heel belangrijk. Je vraagt: ‘Lukt het je om dit om 12 uur af te hebben? in plaats van: ‘Dit moet morgen om 12 uur klaar zijn.’ Zo creëer je commitment.”
Autocratisch “In de VS wordt autocratisch leiding gegeven. Amerikanen houden zich meer aan de regels, zijn hiërarchie gewend. Dat heb ik overgenomen. Terug in Nederland moest ik me erg aanpassen. Zo van ‘Mark, get with the program.’ Ik moest mijn secretaresse vertellen waar ik was, ik kon haar niet zomaar opdragen wat er moest gebeuren, dat moest ik vragen. Juist die kleine dingetjes kunnen een enorme impact hebben. Als je alleen maar directieven geeft, tast je iemand zijn eigenwaarde aan.”
Individu “In de VS wordt op het individu gemanaged. Dat komt door de arbeidsverhoudingen. Werknemers hebben losse dienstverbanden en kiezen daardoor voor zichzelf. Als ze ergens 10.000 dollar meer kunnen verdienen, zijn ze vertrokken. Een Amerikaanse organisatie hangt als los zand aan elkaar. Wil je je mensen behouden en zorgen dat ze je ook input geven, dan moet je zorgen dat de individuele werknemer zich comfortabel voelt. Heel anders dan in Nederland, waar de nadruk ligt op het teamverband.”
Kritiek “Juist omdat in Nederland werknemers meer zekerheid hebben, hebben ze eerder kritiek. Er is meer openheid. Afwijkend gedrag wordt veel sneller gecorrigeerd. Aan de ene kant is dat moeilijker managen, omdat de omgeving dynamischer is, maar het voordeel is dat je als manager veel meer feedback krijgt dan in de VS. In de VS kan een manager die fouten maakt lang ongestoord zijn gang gaan.”
Goeroes “Het is opmerkelijk dat we hier zo veel Amerikaanse managementgoeroes lezen. Die zijn heel erg gericht op het managen van het individu. Ik heb zelf in de VS cursussen gevolgd over de verschillen tussen leidinggeven aan mannen en vrouwen. In dat opzicht is de VS ver vooruit. Maar een in Nederland belangrijk aspect als draagvlak creëren komt in de Amerikaanse literatuur nauwelijks aan bod.”
Werkweek “Ik werk vijftig, zestig uur per week. Dat hoort bij het advieswerk. Als een klant om vijf uur met een probleem belt, moet dat opgelost worden. In Amerika maak je nog langere werkweken. Daar profileer je je mee, omdat er verder nauwelijks graadmeters zijn. Maar ik weet niet of ze daar ook méér werken. Want ze staan wel een half uur bij de waterkoeler, nemen een lunch van anderhalf uur. Terwijl je in Nederland veel thuis werkt. Je leest thuis je e-mail, beantwoordt zakelijke telefoontjes, dat is in de VS veel minder.”
Intuïtief “Je kunt als manager niet alleen op je intuïtie vertrouwen. Je intuïtie lijkt namelijk altijd goed. Dus loop je het risico dat je gaat volharden in een bepaalde foute aanpak. Op gegeven moment krijg je dat door. Dan maak je de stap van intuïtief managen naar structureel managen. Door vervolgens dingen te doen die bij je passen, kun je toch jezelf blijven.”
Ondernemer “Een loopbaan bij de Big Four verloopt in duidelijke fases. Als je net van de universiteit komt, ben je eerst een paar jaar bezig om de theorie om te zetten in praktijk. Als senior manager leer je op een ander niveau met klanten omgaan en mensen aansturen. Je wordt de schakel tussen werknemers en leidinggevende. Als partner word je ondernemer. Je gaat je eigen toko beheren. Dan komt het aan op leiderschapskwaliteiten. Hoe zorg je ervoor dat mensen je volgen, voor je willen werken. Dan gaat het om een sterke persoonlijkheid. Daar kun je geen cursus voor volgen.”
CV Mark van der Linden
Mark van der Linden (35)
– studeerde rechten in Tilburg
– begon in 1993 bij Ernst&Young. Stapte in 1998 in Chicago over naar Deloitte. Kwam in 2002 terug naar Nederland
– samenwonend, (nog) geenkinderen
– restaureert in zijn vrije tijd klassieke auto’s: een Austin Healey uit ’69 en een Porsche 911 Targa uit ’72.
