‘We nemen even Paul Polman, de hoogste baas bij Unilever als voorbeeld. Hij kreeg van een journalist een scherpe vraag over de mogelijke afschaffing van de dividendbelasting. Zijn antwoord: “Voor de krant is het leuker als een vliegtuig neerkomt dan als het blijft vliegen. En mensen aan het woord laten die afschaffing een goed ding vinden, is natuurlijk minder interessant.” Daarmee vertrapte hij een van de essentiële wetten van het publieke spreken en een deel van zijn reputatie. Hij nam de discussie en daarmee de luisteraar en natuurlijk al die mensen die tegen de afschaffing zijn niet serieus. Polman liep op dat moment in wat we wel de authenticiteitval noemen.’
Frans Timmermans
‘Nog een voorbeeld, het kwaliteitscriterium van de retorica door de eeuwen heen is deugdzaamheid; een wat verouderd begrip waar we ons allemaal wel wat bij kunnen voorstellen. Belangrijk aspect daarvan is dat je de feiten respecteert. Zie dan, Frans Timmermans, ooit een man van aanzien, gerespecteerd en bewonderd. Tot hij als minister de omstandigheden rond het neerhalen van vlucht MH17 in Oekraïne begon te dramatiseren en suggereerde dat de inzittenden zich bewust waren geweest van hun lot, terwijl dat uit onderzoek tot dan toe niet was gebleken. Ongeacht zijn motieven was het emotioneel effectbejag en het begin van zijn relatieve onzichtbaarheid als politicus.’
‘ING is de laatste tijd ook een schoolvoorbeeld van hoe het niet moet. De bank is in stand gehouden door de Nederlandse staat, dat wil zeggen door ons, en ze komen ook in hun verbale communicatie over het algemeen niet verder dan, we sponsoren het Nederlandse elftal en lees het sociale paragraafje in ons jaarverslag. Komen daar andere fouten bij, zoals niet opgemerkte witwaspraktijken, dan moeten er dus directieleden opstappen en gaan grote klanten – waaronder het Rijk, zich afvragen of ING nog wel de geprefereerde huisbankier kan zijn.’
Topmensen geïsoleerd
‘De grote overeenkomst tussen deze voorbeelden van reputatieverlies is onvoldoende inzicht in hoe je gepercipieerd wordt en het bijbehorende gebrek aan bescheidenheid. En daar zijn in het algemeen oorzaken voor aan te wijzen. Topmanagers en hun bedrijven maakten decennia lang veel directer deel uit van hun omgeving. Reputatie werd daardoor als het ware in real time beleefd. Je deed iets goed of je deed iets slecht en de reactie was daar. Nu meer dan ooit te voren zitten de voornaamste stakeholders, klanten, beleggers en werknemers, overal ter wereld. Het is daardoor moeilijker geworden je als manager een waarachtige connectie voor te stellen, en lukt dat niet dan ga je vroeg of laat onherroepelijk de fout in.’
‘Wat je daar tegenover stelt? Er zijn wat algemene uitgangspunten; wijk niet af van je tekst, vermijd beleidstaal en jargon, en maak je verhaal aanschouwelijk, beeldend. Dat is de basis, en dan stap één, elke luisteraar, heeft een ruilhandeltje in zijn hoofd en dat is, als jij mij begrijpt ga ik je naar je luisteren. Dus vraag je af, wat betekent je boodschap voor de toehoorders? Een van de groten op dat gebied was Nelson Mandela, die vrijwel altijd tot een veelheid bevolkingsgroepen met zeer verschillende belangen moest spreken. Hij bedeelde bewust iedere aanwezige groep met zoveel minuten van zijn verhaal en iedereen voelde zich betrokken en meegenomen.’
‘Twee, trakteer de mensen op een richting. Losse punten zetten geen zoden aan de dijk dus maak er – altijd – een heerlijke redenering van. Als jij blijft luisteren komen wij, bij wijze van spreken, samen tot een apotheose. En – het fundament daaronder – de schatkist van iedere manager en elke onderneming met inzicht in reputatiemanagement: vind een thematiek die niet alleen je eigenbelang dient. Kennedy zei, geparafraseerd, je moet iets willen verbeteren anders heeft publiek spreken geen zin. In het hier en nu betekent dat vaak, durf voorbij het aandeelhoudersbelang te denken. Juist dan bewijs je hen uiteindelijk de grootste dienst.’
