Hij verkocht medicijnenfabrikant Organon Biosciences voor een recordbedrag, maar Hans Wijers wil straks liever herinnerd worden als de man die Akzo Nobel omvormde tot een talentenfabriek, dan als de man van elf miljard.
Een paar klikken met de muis en Conrad Keijzer ziet precies hoe hij volgens zijn baas de afgelopen tijd heeft gepresteerd. Keijzer doet het goed als general manager van het cluster aan fabrieken voor autolak. Hij presteert ver bovengemiddeld en komt op termijn in aanmerking voor promotie. Het hele ‘rapport’ van Keijzer staat online. Niet alleen hij en zijn leidinggevende kunnen het inzien, ook ceo Hans Wijers heeft toegang.
Behalve zijn beoordeling, kan Keijzer ook zien welke stappen hij nog moet nemen om zich verder te ontwikkelen. “Kijk, ik heb nog een managementtraining tegoed.” Op zijn beurt kan Keijzer met één druk op de kop de beoordelingen van iedereen in zijn eigen businessunit zien. Hij beperkt zich tot de managers uit zijn eigen team én hun ondergeschikten. “Dat kost al veel tijd. Maar omdat ik twee lagen naar beneden kan kijken, heb ik ook goed zicht of mijn managers hun personeel goed sturen en helpen ontwikkelen.”
Functioneringsgesprekken kenden ze bij Akzo Nobel natuurlijk ook voordat Hans Wijers aantrad als ceo. Alleen had iedere businessunit zo zijn eigen gebruiken en gewoonten. Van een wereldwijd hr-beleid was geen sprake. Zelfs fabrieksmanagers hadden geen idee wie de grote hr-chef in Arnhem was. Personeelsbeleid was iets dat lokaal, of op zijn best binnen het bedrijfsonderdeel werd bepaald.
Op zich is die versnippering niet vreemd. Akzo Nobel is opgedeeld in businessunits die actief zijn op totaal verschillende markten, van grondstoffen voor pesticiden, muurverf tot aan reparatielak voor auto’s. De businessunits opereren bijna als zelfstandige ondernemingen. Zo kunnen ze snel inspelen op de wensen van klanten en hoeven ze niet te wachten op toestemming van het hoofdkantoor. Maar voor het personeelsbeleid is die versnippering een nadeel. Promoties van bijvoorbeeld de chemische tak van het bedrijf naar coatings (lakken, verven) komen zelden voor. Als er binnen een bepaalde businessunit geen promotiekansen zijn, kan het zomaar zijn dat een talent de deur uitloopt, terwijl elders in het concern naarstig gezocht wordt naar iemand met zijn specifieke capaciteiten.
Veiligheidskleppen
Heiko Hutmacher werkte twintig jaar voor IBM voordat hij tweeënhalf jaar geleden door Hans Wijers werd gevraagd om de hr-afdeling te gaan leiden. De raad van bestuur, Hans Wijers voorop, wilde dat Akzo Nobel zich zou ontwikkelen tot een ‘talent factory’. Akzo Nobel zou over een aantal jaar een bedrijf moeten zijn dat niet alleen bekend zou staan om zijn producten, maar ook om de talentvolle managers en ingenieurs die er werken.
Waar hebben we dat eerder gehoord? De vergelijking met General Electric, volgens zakenblad Forbes het op één na grootste beursgenoteerde bedrijf ter wereld, dringt zich op. Dit megaconcern werd onder leiding van Jack Welch bekender vanwege zijn personeelsbeleid, dan om de producten en diensten die het levert. Door onder andere jaarlijks de 10 procent slechtst presterende werknemers te ontslaan en te vervangen, wist hij het niveau van zijn mensen jaar in jaar uit op te krikken. En mensen zijn volgens Welch, ook in een deels industriële onderneming, je belangrijkste kapitaal. Welch sprak zelf over de ‘people factory’. Is de Amerikaanse reus het voorbeeld dat Akzo Nobel wil volgen?
Hutmacher trekt zijn wenkbrauwen op bij de vergelijking. “Nee, dat is nou niet direct mijn voorbeeld. Eerder nog IBM waar ik zelf vandaan kom. Daar heb ik gezien hoe je met een succesvol personeelsbeleid een ‘high performance culture’ kunt creëren,” zegt Hutmacher. “Eerlijk gezegd twijfel ik ook een beetje of General Electric de 10 procent slechtst presterende managers werkelijk jaar in jaar uit heeft ontslagen zoals Jack Welch altijd beweerde. Dat was vooral een geweldig marketinginstrument. Wij zullen dat in ieder geval niet doen.”
Wat is Hutmacher dan wel van plan teneinde de ambitieuze plannen van de raad van bestuur gestalte te geven? “Toen ik startte bij Akzo Nobel heb ik eerst iedereen gezegd dat we niet met een wereldwijde hr-strategie zouden komen. Ik wilde niet een glimmende brochure uitgeven met daarin een opsomming van wat we allemaal wilden bereiken. Mensen waren dan waarschijnlijk gaan geeuwen en zouden ons niet geloven.”
Hutmacher trok in feite een rookgordijn op. Want ondertussen werkte hij met zijn team juist wel aan een manier om een hr-beleid voor het hele concern te ontwikkelen. Wat hem namelijk duidelijk was geworden na gesprekken met medewerkers, was dat er behoefte was aan één manier om prestaties van werknemers te meten. “Sommige businessunits spraken doelen af met medewerkers en gaven achteraf feedback over hun prestaties. Maar ik sprak ook mensen die in drie jaar tijd geen enkel gesprek over hun prestaties hadden gehad,” zegt Hutmacher. “We hebben daarom een wereldwijd beoordelingssysteem ontwikkeld, de ‘performance & development dialogue’. Concreet houdt dat in dat de manager aan het begin van het jaar met zijn medewerkers de doelen voor het komende jaar vaststelt. Halfjaarlijks wordt gekeken of die doelen ook zijn bereikt. De manager velt zijn oordeel, maar de medewerker zelf beoordeelt ook zijn eigen prestaties. Dat doen we nu twee jaar en sinds 2006 worden alle medewerkers zo beoordeeld, van de bestuursvoorzitter tot aan de arbeider in de fabriek.”
Wat het programma volgens hem succesvol maakt, is dat het voor medewerkers heel zichtbaar maakt hoe ze presteren. En niet alleen voor de medewerkers zelf en de direct leidinggevenden, maar ook voor managers hoger in de organisatie. Talenten zijn daardoor veel zichtbaarder dan voorheen. Ook bouwde Hutmacher een aantal ‘veiligheidskleppen’ in het systeem in om te voorkomen dat iemand die bonje heeft met zijn directe leidinggevende, ten onrechte een slechte beoordeling zou krijgen. Om willekeur van managers te voorkomen is elke beoordeling van een medewerker door een manager, ook door de superieur van de laatste en zijn collega’s met dezelfde rang te bekijken. “In de praktijk kijkt Hans Wijers bijvoorbeeld naar de scores die ik mijn directe medewerkers heb gegeven,” zegt Hutmacher.
Promotiekansen
De vergelijking met General Electric, dringt zich wederom op. Want de invloed van de scores performance & development dialogue’ verdwijnen niet in een bureaula om er pas bij het volgende functioneringsgesprek weer uit te komen. “Wie de hoogste score haalt, komt in aanmerking voor promotie. Medewerkers die de doelen niet halen zullen uiteindelijk moeten vertrekken. We bieden twee keer ondersteuning aan in de vorm van trainingen of coaching, maar wie daarna nog niet aan de verwachtingen kan voldoen, zal moeten vertrekken. Inderdaad. Net als General Electric kijken wij vooral naar de top en de bodem.”
Volgens Hutmacher heeft Akzo Nobel met de performance & development dialogue de basis gelegd voor de talent factory. “Omdat voor iedereen dezelfde criteria gelden, mag het straks voor je promotiekansen niet meer uitmaken of je in Zweden, China of Brazilië werkt. Voor iedereen moeten er dus ook dezelfde mogelijkheden voor coaching en training komen. We moeten ons beloningssysteem hierop aanpassen. Er bestaat vaak geen duidelijke relatie tussen prestatie en beloning. Goede werknemers moeten prestatiebeloning krijgen, wie slecht presteert krijgt niets extra bovenop het loon.”
Over twee jaar kan Akzo Nobel zien of alle ambitieuze hr-plannen werkelijk resultaat op hebben geleverd. In 2009 staat de volgende driejaarlijkse wereldwijde enquête onder alle werknemers op het programma. Vorig jaar bleken de werknemers van Akzo Nobel tevreden over het imago en de klantgerichtheid van het concern. Matig scoorde het bedrijf juist op de punten waar de ambities zo hoog liggen: het meten van prestaties en de mogelijkheden voor individuele werknemers om zichzelf verder te ontwikkelen.
Wie Sophia Porcelli (42)
Functie Treasury, verantwoordelijk voor Noord en Zuid Amerika
Standplaats Arnhem
Carrière studeerde accountancy en general management. Eerst werkzaam bij KPMG, later in controllerfunctie bij Courtaulds. Na overname door Akzo Nobel onder andere hoofd interne audit voor Azië.
Ze heeft een naam als die van een Italiaanse filmdiva, en dus is het even wennen als een kleine Chinese vrouw het bezoek komt ophalen bij de receptie. “Ik ben getrouwd met een Italiaan. Vandaar,” zegt ze nog voordat de vraag is gesteld. Hebben boekhouders, accountants en controllers de naam geen vlotte praters te zijn, Porcelli bewijst het tegendeel. In vloeiend Engels, want ze werd geboren in Hong Kong en zat vanaf haar 13de op kostschool in Engeland. Na een studie in Manchester ging ze werken bij KPMG. Ze kwam bij Akzo Nobel terecht nadat haar tweede werkgever, het Britse verfbedrijf Courtaulds, werd overgenomen.
Op het hoofdkantoor in Arnhem zit ze net een paar weken. Daarvoor zat ze in Singapore. “Het uitzicht was beter inderdaad, maar ik vind dat je een keer op het hoofdkantoor gewerkt moet hebben want alleen dan snap je het bedrijf echt. Uiteindelijk wil ik wel weer naar Azië.”
Porcelli is vanwege haar verleden bij KPMG gewend aan een strak hr-beleid waar prestaties en vooruitgang constant worden gemeten. Dat Akzo Nobel een talent factory wil worden, is volgens haar bittere noodzaak. “Het mag sneller. In Azië is de slag om het talent enorm. Je m-et carrièreperspectieven bieden, wil je voorkomen dat de concurrent je beste mensen weghaalt.”
Wie Conrad Keijzer (38)
Functie general manager van de sub-businessunit Automotive Plastic Coatings
Carrière studeerde Technische bedrijfskunde. Werkte onder meer als general manager in Amerika, later als fabrieksmanager in Mexico. Standplaats Zona Franca, Barcelona
35 was Conrad Keijzer toen hij de leiding kreeg over de sub-businessunit die autolakken voor plastic onderdelen zoals bumpers produceert. Een onderdeel van Akzo Nobel dat was achtergebleven bij het moederconcern nadat het onderdeel dat de verf voor de metalen body’s van nieuwe auto’s maakte, was verkocht. De sub-unit verloor marktaandeel aan de grote producenten van autolak als BASF en Dupont. Aan de kennis en kunde van de mensen in Barcelona of Detroit lag het niet. Ook met de kwaliteit van de lakken zelf zat het goed. Het was vooral een kwestie van geloof dat ze samen konden opboksen tegen de grote producenten door bijvoorbeeld het proces beter te organiseren. “Nu maken we weer winst en groeien we weer,” zegt Keijzer. “We zijn sneller en leveren kwalitatief betere lak. Dat laatste is heel belangrijk want een foute levering betekent een lopende band die stilstaat. Dat kost tonnen. Vanochtend nog, een telefoontje van Seat. Of we binnen 200 minuten een bepaalde kleur kunnen leveren omdat ze een ander model op de band gingen zetten. Dat lukt ons beter dan de concurrent.”
Keijzer hecht aan de hr-plannen van de raad van bestuur, omdat het mensen motiveert en helpt ontwikkelen. “Vaak zijn mensen in bedrijven niet echt betrokken of geloven niet echt in de gekozen aanpak. Als modern manager moet je het zorgen dat je het team betrokken krijgt.”
Wie Thomas Himmel (37)
Functie global business manager Agriculture
Standplaats Chicago
Carrière chemisch ingenieur met talent voor marketing en sales. Werkte als business manager Amerika bij het chemieconcern Crompton (nu Chemtura) toen het onderdeel waar hij werkte door Akzo Nobel werd ingelijfd.
“Toen ons bedrijf gekocht werd door Akzo Nobel was ik afwachtend. Mag ik blijven of niet? Wil ik voor dit bedrijf werken?” zegt Thomas Himmel. Hij bleef. Zeker toen hij de mogelijkheid kreeg om een opleiding te volgen op kosten van Akzo Nobel. “Aan de Kellogg school of Management, een van de beste businessscholen ter wereld. Dit deden ze zonder mij echt te kennen. Niettemin, heel fijn om als een talent erkend te worden.” Hij was onder de indruk van de manier waarop Akzo Nobel zijn bedrijf had overgenomen. “Bij overnames wordt altijd flink gesneden. Gewoonlijk betekent dat er vooral mensen verdwijnen die werken bij het overgenomen bedrijf en wordt er zelden gekeken naar wie nu echt het beste is. Dat deed Akzo Nobel juist wel.”
Zijn sommige managers nog afwachtend, van Himmel hoor je geen verkeerd woord over het hr-beleid van Akzo Nobel. “Het is ongewoon voor een industrieel bedrijf. Er wordt echt iets gedaan met de prestatieafspraken en de beoordeling in plaats van dat men overgaat tot de orde van de dag.” Himmel heeft voorbeelden paraat waar het hr-programma heeft geholpen. “Een vrouw op de salesafdeling was heel goed in het geven van technische presentaties, maar wanneer het aankwam op onderhandelen, bleek ze dat niet goed te kunnen. Een training loste ook niets op. Toen er een functie vrijkwam die meer te maken met technisch management, waar ze met haar productkennis wel heel geschikt voor was, is daarvoor gegaan. Volgens mij is ze nu veel gelukkiger. Vroeger hadden we haar waarschijnlijk ontslagen.”
