In Nederland bevindt hiërarchie zich op de rode lijst van managementconcepten. Een baas die vertelt wat jij moet doen en hoe is ouderwets. Zeker in Nederland waar sowieso iedereen en zijn stagiair een zegje mag doen op de werkvloer. Hiërarchische structuren zijn hoogstens nog iets voor overheidsorganisaties, logge corporates en Fransen. Wie wil overleven in moderne tijden heeft een platte organisatiestructuur nodig, zoals holocratie. In dit systeem.
Toch wordt holocratie vaak nog verkeerd begrepen, zegt Brian Robertson op het Getting Things Done Summit dat vorige week in Amsterdam werd gehouden. Er zijn in zijn ogen drie grote misverstanden over holocratie.
1. Holocratie is niet hetzelfde als hiërarchie-haat
‘Door journalisten word ik regelmatig afgeschilderd als iemand met een hekel aan hiërarchie. Dat is onjuist. Holocratie is gewoon een manier om een organisatie anders te structureren. Het primaire doel is niet om de managementhiërarchie te doorbreken, maar om meer duidelijkheid te scheppen. In een holocratische organisatie moeten managers duidelijk maken wie wat doet. Ze moeten processen dusdanig inrichten dat de ‘organisational mind’ meer helderheid heeft.’
2. Met holocratie is er geen organisatie
‘Dat is onzin. Vergelijk het met het lichaam. Iedere cel in ons lijf heeft een functie. Die cel opereert volledig onafhankelijk van andere cellen. Er is niet zoiets als een CEO-cel en toch weten alle cellen wat ze moeten doen’, zegt Robertson. Aan het begin had hij de hoop dat je met holocratie afscheid kon nemen van allerlei vervelende bureaucratische zaken. Holocratie is echter geen totale vrijheid-blijheid. Mensen hebben in hun werk heldere grenzen nodig om zich vrij te kunnen bewegen. In zijn eigen bedrijf heeft iedereen een duidelijk geformuleerde ‘purpose’ waar binnen hij zijn taak uitvoert. Daarnaast is er een overkoepelende ‘purpose’ en een ‘purpose’ per team.
3. Holocratie vereist heel veel consensus
Het misverstand dat Robertson het vaakste voor de voeten geworpen krijgt, is dat een holocratisch model leidt tot eindeloos afstemmen omdat er consensus bereikt moet worden. De perceptie is, dat wanneer er geen baas is, iedereen overal over moet stemmen. Dat is volgens Robertson juist een kenmerk van hiërarchische situaties. ‘Daar heb je twee manieren om toestemming te krijgen voor een plan. Je gaat met je idee de managementhiërarchie in, wat een tijdrovend proces kan zijn. Of je roept iedereen bij elkaar om het plan te bespreken. Dan moet je dus naar consensus zoeken.’ In een holocratie werkt het anders. ‘Doordat iedereen een duidelijke purpose heeft, kan hij of zij autonoom opereren in zijn eigen veld, zolang je daarmee niet tegen algemene regels ingaat.’ Hij geeft aan dat hij als oprichter van zijn bedrijf niet zomaar iets aan de website van het bedrijf kan veranderen. ‘Dan moet ik langs degene wiens ‘purpose’ de website is. Wil ik die purpose veranderen, dan moeten we eerst bij elkaar komen.’ Robertson vergelijkt het met het verbouwen van je eigen keuken. ‘Daar roep je ook niet alle buren voor bij elkaar. Je doet dat wel als het gezamenlijke plantsoen wil veranderen. Alleen roepen we in het bedrijfsleven vaak ook iedereen bij elkaar voor het verbouwen van je eigen keuken.’
