Simon Sinek, Dan Pink en Nitin Nohria baseren zich in hun adviezen alledrie op de wetenschap. Vanuit de ratio laten zijin managers en bedrijven zien hoe zij vandaag de dag hun mensen zouden moeten motiveren en inspireren. Dit zijn hun visies.
#1 Simon Sinek: ‘Het waarom daar draait het om’
Waarom doe je nu eigenlijk precies wat je doet? Wat is het doel? Die vragen stelt managementgoeroe Simon Sinek. Hij schreef er ook een bestseller over, Start with Why, en hield er een van de meest bekeken TEDtalks over: ‘How great leaders inspire action’.
Bedrijven, leiders en managers die in staat zijn de waarom-vraag goed kunnen beantwoorden, inspireren en motiveren, zo weet Sinek. En het antwoord moet niet alleen maar zijn ‘om geld te verdienen.’ Dat is slechts een resultaat. Sinek: ‘Vaak zeggen we alleen maar wat we doen. Dat is van buitenaf communiceren. Leiders en organisaties die inspireren, communiceren juist van binnenuit. Zij kunnen uitleggen waaróm ze iets doen.’ En dat is de sleutel tot motivatie.
Geloven wat jij gelooft
Het is overigens gewoon biologie, zegt Sinek. Wat ons motiveert, ligt besloten in ons brein. Sinek: ‘Als je kijkt naar een doorsnede van onze hersenen, bestaat deze uit drie grote componenten. De neocortex, ons nieuwe brein, die correspondeert met het ‘wat’ niveau. De neocortex is verantwoordelijk voor onze rationele en analytische gedachtengang.
De twee andere delen vormen samen het limbisch systeem. Dit is het deel van de hersenen dat te maken heeft met onze emoties, met gevoelens als vetrouwen, loyaliteit en motivatie. Dit is ook het deel dat je wilt aanspreken wanneer je probeert te motiveren. Het is verantwoordelijk voor menselijk gedrag. Je wilt uiteindelijk niet dat mensen doen wat je zegt, omdat je het zegt. Je wilt dat ze geloven wat jij gelooft en daarom doen wat je aangeeft.’
#2 Dan Pink: ‘Vergeet de wortel- en de stokaanpak’
Dan Pink, voormalig speechschrijver voor vice-president Al Gore en schrijver van diverse managementbestsellers, is ook een expert als het gaat om motiveren. Hij wijdde er zijn boek Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us aan en ook hij hield een zeer populaire TEDtalk: ‘The puzzle of motivation’.
Volgens Pink is er sprake van een wonderlijke mismatch tussen hoe bedrijven en managers opereren wanneer ze hun mensen willen motiveren en hetgeen de wetenschap ons geleerd heeft.
Pink: ‘Wetenschappers die motivatie bestudeerd hebben, geven aan hoe belangrijke intrinsieke drijfveren zijn. Hoe belangrijk geld ook is, we willen iets doen omdat we het belangrijk vinden, omdat het ons interesseert of onderdeel is van een groter belang dan wij zelf.’
Wil je dit toepassen in bedrijven, kies dan niet voor een nog zoetere wortel of scherpere stok. Kies voor een heel nieuwe aanpak.
Autonomie, meesterschap en het hebben van een doel
In zijn zogeheten cocktailparty samenvatting legt Pink uit waar die nieuwe motiverende aanpak dan precies om zou moeten gaan.
Pink: ‘Wat we nodig hebben is een upgrade van de wortel- en stokbenadering. De wetenschap toont ons hierbij de weg. De drie essentiële elementen hierbij zijn in de eerste plaats ‘autonomie’: het verlangen om ons leven richting te geven. Ten tweede: ‘meesterschap’. De drang om steeds beter te worden in iets wat er toe doet. En tot slot: een ‘doel’. We verlangen er naar iets te doen in dienst van iets dat groter is dan wij zelf.’
Deze drie elementen zijn volgens Pink de bouwstenen die bedrijven en managers moeten gebruiken om hun mensen te motiveren anno nu.
#3 Nitin Nohria: Kijk naar de vier belangrijkste menselijke drijfveren
Nitin Nohria is het hoofd van Harvard Business School en expert op het gebied van menselijke motivatie. In 2002 schreef hij samen met Paul R. Lawrence, de inmiddels overleden hoogleraar Organizational Behavior van Harvard Business School het boek Driven: How Human Nature Shapes Our Choices. Hierin stelden de twee de vier belangrijkste menselijke drijfveren van vast. Het ging daarbij om:
1. De drang tot verwerven
Verwerven we genoeg, dan voelen we ons goed. Daarbij gaat het niet alleen om materiële zaken als geld, kleding of bijvoorbeeld een woning. Het gaat ook om ervaringen, zoals reizen of sociale status. Een promotie krijgen of een beter kantoor valt hier ook onder. Belangrijk is dat we ons altijd vergelijken met een ander en daar uit afleiden of het wel genoeg is. Genoeg is het dan ook nooit. En doe je hetzelfde werk als een collega, met dezelfde energie en resultaten, maar de ander krijgt meer betaald, dan leidt dit tot ernstige demotivatie.
2. De drang ons te verbinden aan iets of iemand
Mensen binden zich in een club, gezin, door een nationaliteit of dankzij een organisate. Voel je je met anderen verbonden, dan geeft dit een positief gevoel. Zo niet, dan juist een gevoel van eenzaamheid. Wanneer werknemers er trots op zijn om tot een organisatie te behoren, dan geeft dat hun motivatie een enorme boost. Des te erger is het als ze zich verraden voelen door hun bedrijf.
3. De zucht te begrijpen
We willen de wereld om ons heen begrijpen. Op de werkvloer willen we weten dat we een zinvolle bedrijge leveren. Werknemers worden gemotiveerd door banen die hen uitdagen, waar ze meer leren en blijven groeien. Demotivatie ontstaat door monotoon werk en uitzichtloze banen. Biedt een bedrijf geen uitdagingen, dan gaan getalenteerde mensen ze uiteraard elders zoeken.
4. De drijfveer tot verdedigen tegen externe dreiging
We proberen onszelf, ons gezin en ons bezit tegen externe bedreigingen te beschermen. Mensen staan dan ook niet altijd open voor verandering. Vandaar dat juist tijdens bedrijfsovernamens de onrust zo groot is en headhunters goede mensen makkelijker kunnen weghalen. Wil je mensen behouden en gemotiveerd houden, geef ze dan een gevoel van zekerheid en controle over hun situatie.
Impact individuele manager versus bedrijfsbreed beleid
Bedrijven die hun mensen willen motiveren moeten volgens Nohria aan al deze vier drijfveren tegelijk tegemoet komen. Voldoe je aan een en ontbreekt een ander dan gaat de balans scheef. Twee vervolgonderzoeken van Nohria bij 385 werknemers van twee grote multinationals en 300 Fortune 500-bedrijven wijzen er ook op hoe belangrijk de rol van de manager is. De impact van de acties van individuele managers bleken even groot als een beleid dat bedrijfsbreed wordt uitgerold.
