Bestuurders nemen beslissingen die een langdurige impact hebben op hun organisaties. De besluiten die worden genomen onder invloed van de coronapandemie hebben dus niet alleen effect op de korte termijn. De effecten ervan zullen ook de komende jaren doorwerken. Om een glimp op te vangen van hoe bestuurskamers zich hebben aangepast aan de nieuwe realiteit ondervroeg Insead tussen mei en juni 266 voorzitters, directeuren en CEO’s in 23 landen, voornamelijk in Europa.
De onderzoekers analyseerden de reacties van de topmannen en -vrouwen op basis een model van effectief bestuur dat Insead ontwikkelde op basis van eerder onderzoek. Het model ‘3PSC’ definieert vijf factoren die cruciaal zijn voor effectief bestuur: purpose, people, process, stakeholder relationships en chair. Volgens de onderzoekers kan het dienstdoen als een checklist voor een beter bestuur in het nieuwe normaal.
#Purpose
Bespreek en pas de purpose van de board regelmatig aan. Dit is essentieel voor de vereniging van bestuurders, concluderen de onderzoekers. Je zorgt zo voor collectieve aandacht en gevoel van verantwoordelijkheid. Dat leidt uiteindelijk tot de juiste beslissingen. Deelnemers aan de enquête wier besturen regelmatig hun purpose bespraken of bijstelden, zeiden dat ze betere beslissingen namen.
Een directeur herinnerde zich: ‘Tijdens de begindagen van de pandemie herinnerde de voorzitter ons aan het doel van ons bestuur: ‘een bedrijf creëren waar we in elke context trots op kunnen zijn en dat ons allemaal zal overleven’. Het hele bestuur voelde zich zelfverzekerder en gefocust. We wisten wat we moesten doen en wat we niet moesten doen.’
#People
Veel besturen bleken de competenties te missen om de uitdagingen die de coronapandemie met zich meebrengt het hoofd te bieden. Weinigen hadden epidemiologische of gezondheids- en veiligheidsexpertise. Snelle opvolging of versterkingen in het MT of raden van toezicht is niet snel geregeld.
Een remedie is om regelmatig, ten minste eenmaal per jaar, de collectieve vaardigheden en kennis van bestuurders te beoordelen. Ze moeten de purpose van het bestuur weerspiegelen, evenals de strategie van het bedrijf, de blootstelling aan risico’s en andere elementen van de context waarin het opereert. Het bestuur moet dan een plan bedenken om de hiaten te dichten.
De tweede oplossing: externe bronnen. Stel een lijst op van instellingen en individuele experts, tijdschriften en online bronnen en reserveer een ‘kennisbudget’ om deze externe expertise waar nodig te bekostigen. Uit het Insead-onderzoek blijkt dat bij bestuurders veel vraag is naar digitale competentie, agile en crisismanagementvaardigheden.
Een andere belangrijke kwestie is de geschiktheid van de CEO en het senior management om het bedrijf te leiden en de opvolgingsplanning. Toezichthouders moeten regelmatig de geschiktheid van de CEO beoordelen om het bedrijf te leiden en ervoor zorgen dat er op elk moment ten minste twee back-ups klaarstaan om het over te nemen. Een voorzitter van een benoemingscomité gaf toe: ‘Door de pandemie hebben we het bestaande CEO-opvolgingsplan onder de loep genomen en beseften we dat het bedrijf te afhankelijk is van drie mensen. Als er iets met hen gebeurt, zitten we in grote problemen. We bekijken onze aanpak opnieuw.’
#Proces
Uit het Insead-onderzoek blijkt dat virtuele vergaderingen goed werken voor urgente beslissingen, informatie-uitwisseling en zelfs emotionele ondersteuning. Ze werken minder goed voor diepgaande gesprekken, intensieve uitwisselingen, persoonlijke feedback aan de CEO en het opbouwen van vertrouwen.
Technologie biedt andere mogelijkheden om de effectiviteit van het MT te vergroten. Elk bestuur zou een plan op dit gebied moeten ontwikkelen, menen de onderzoekers. De meest veelbelovende mogelijkheden volgens hen: gespecialiseerde software om het hele bestuursproces te ondersteunen (niet alleen de vergaderingen); realtime toegang tot operationele en financiële gegevens om de informatiekloof met het management te verkleinen; en regelmatige updates van de branche om bestuursleden op de hoogte te houden.
Effectieve besturen benaderen de bedrijfsstrategie als een doorlopend gesprek, in plaats van een vastomlijnde afspraak, stellen de onderzoekers. Daarbij is het belangrijk dat de top het managent bij frequent betrekt bij strategische discussies. Een bestuursvoorzitter in het onderzoek zei: ‘We hebben onze strategie sinds maart bij elke vergadering opnieuw bekeken en bijgesteld en we zijn van plan dat te blijven doen.’
Veel besturen realiseerden zich dat ze hun hele risicomanagementstrategie opnieuw tegen het licht moesten houden. Ze moeten zich minder richten op het identificeren van specifieke risico’s – en het ontwerpen van strategieën om de meest waarschijnlijke risico’s te beperken – en meer op het omgaan met onbekende risico’s wanneer deze zich voordoen. Zo’n verschuiving vereist dat besturen nieuwe manieren van monitoring ontwikkelen en dat bedrijven werken aan hun veerkracht en aanpassingsvermogen. Een bestuurslid erkende: ‘We realiseerden ons dat lean niet altijd even goed is en dat speelruimte soms nuttig is. We heroverwegen onze bedrijfsstrategie om het bedrijf robuuster te maken.’
#Stakeholderrelaties
De pandemie onderstreepte het cruciale belang van productieve relaties tussen Raad van commissarissen en CEO. De samenwerkingen die door de respondenten in de enquête als effectief worden beschreven, verhoogden de intensiteit van hun interacties zonder het uitvoerende terrein te betreden. Deze raden ondersteunden hun CEO’s door aandachtig te luisteren, advies te geven, te begeleiden en de nodige investeringen en desinvesteringen goed te keuren.
De beste toezichthouders daagden ook de CEO en het management uit door hun veronderstellingen in twijfel te trekken, vragen te stellen, doelstellingen voor de korte termijn vast te stellen en een langetermijnperspectief in te nemen. Ze behandelden senior executives ‘eerlijk’, zelfs als ze moeilijke beslissingen moesten nemen, zoals loonsverlagingen. Velen verlaagden hun eigen compensatie uit solidariteit.
Als het om aandeelhouders gaat, zorgen effectieve besturen voor een evenwichtige balans tussen aandacht en onafhankelijkheid. Interessante waren de voorbeelden van CEO’s en bestuursvoorzitters die gesprekken met aandeelhouders aangingen.
#Chair
Leiders kunnen verschillende lessen trekken uit de pandemie. Een daarvan is dat goede beslissingen snel kunnen worden genomen als alle bestuurders betrokken en voorbereid zijn. Een bestuursvoorzitter merkte op: ‘Onlinevergaderingen waren erg productief en efficiënt omdat iedereen een gevoel van urgentie voelde. Er was geen egostrijd. Ik moet ontdekken hoe ik dezelfde spirit creëer voor fysieke ontmoetingen.’
Het is ook de verantwoordelijkheid van leiders om ervoor te zorgen dat hun teams op de hoogte blijven van de laatste trends en ontwikkelingen. Ze zouden dit kunnen doen door samen te werken met benoemingscommissies en aandeelhouders om ervoor te zorgen dat het bestuur beschikt over de vaardigheden die het nodig heeft of indien nodig toegang heeft tot kennis.
Vragen checklist
De onderzoekers doen een voorzet voor vragen die kunnen helpen bij het bepalen en evalueren van de strategie tijdens de volgende boardmeeting. Ze gebruiken hiervoor het het 3PSC-model:
- Purpose
Leidde ons doel ons door de moeilijke tijden? Moeten we het verfijnen? - People
Welke competenties hebben ons geholpen door de crisis te navigeren?
Welke competenties ontbraken?
Hoe zorgen we ervoor dat we deze competenties verwerven?
Moeten we iets veranderen in onze opvolgingsplanning? - Proces
Wat werkte goed voor ons? Wat niet?
Wat moeten we toevoegen aan of verwijderen uit de bestuursagenda?
Hoe kunnen we technologie gebruiken om de board effectiever te maken? - Stakeholderrelaties
CEO en management
Hoe effectief was het raamwerk dat we hebben gecreëerd voor de CEO en het managementteam?
Zijn we erin geslaagd om een gezond evenwicht te bewaren tussen uitdaging en ondersteuning? Wat moeten we in de toekomst anders doen? - Aandeelhouders
Hebben we naar onze aandeelhouders geluisterd?
Hebben we effectief met hen gecommuniceerd?
Hebben we iemand ontevreden achtergelaten?
Wat moeten we veranderen in onze relaties met aandeelhouders? - Andere stakeholders
Welke belangrijke belanghebbenden hebben we? Hebben we effectief met hen omgegaan? Wat kunnen we verbeteren op basis van de pandemie-ervaring? - Chair
Hoe heeft de leider het bestuur door de crisis geleid?
Wat werkte er goed? Wat miste er?
Waar moet de bestuursleider mee stoppen, beginnen of blijven doen?
Hoe kunnen we helpen om het bestuur effectief te leiden?
