Geen producten in de winkelwagen.
Weinig bedrijven werden door de aanslag op 11 september zo hard getroffen als de kleine investeringsbank Sandler O'Neill. Van de 83 medewerkers die ´s morgens op kantoor waren, overleefden slechts 17 de ramp. Hoe de firma met bovenmenselijke kracht terug kwam op de markt.
Samenvatting deel 1
Na de aanslag van 11 september stelt Jimmy Dunne III, de enig overgebleven directeur van de kleine investeringsbank Sandler O'Neill, zich tot doel om het bedrijf opnieuw op te bouwen. Zonder zijn twee beste vrienden en zakenpartners is dat zonder twijfel de zwaarste klus van zijn leven. Dunne moet er eigenhandig voor zorgen dat de overlevenden doorgaan; ondertussen wordt een derde van het hechte team begraven.
Dunne is een bullebak en snauwde vroeger regelmatig medewerkers af die fouten maakten. Maar sinds 11 september is hij milder, geduldiger geworden. Dit om zijn nieuwe levensdoel te verwezenlijken: Sandler nieuw leven inblazen. Zijn kantoor staat niet langer voor slecht nieuws; hij biedt nu een luisterend oor. Voor opdrachten of nieuwe klanten is Sandler afhankelijk van concurrenten die Dunne helpen om het bedrijf weer op te bouwen. Hoe vastbesloten hij ook is, zo nu en dan wordt Dunne gekweld door de herinneringen aan zijn maatjes, de feestdagen die ze samen doorbrachten, hoe ze kort voor 11 september hadden besloten het rustiger aan te doen omdat ze hun droom bijna hadden verwerkelijkt. Nu staat Dunne er alleen voor en moet hij zonder zijn twee bevriende zakenpartners beslissen welke koers Sandler zal varen.
Rond de tijd van de aanslagen op het WTC was Sandler O'Neill een bloeiend bedrijf met hoge winsten. Het bedrijf had 31 partners en in totaal 171 medewerkers – 148 in het World Trade Center en 23 in vestigingen in Memphis, Chicago en Boston. Eind 2000 genereerde het meer dan 100 miljoen dollar omzet per jaar. Een slordige 60 miljard dollar aan obligatiewaarde ging jaarlijks over de toonbank. Het stond op de ranglijst van financiële adviseurs op de zesde plaats; na grootheden als Merrill en Goldman, maar boven toppers als J.P. Morgan en Morgan Stanley. Sandler O'Neill had een bestand van ruim duizend klanten. Ofschoon het nog altijd een agressief bedrijf was – het gaat immers om Wall Street – leefde er het gevoel dat de top was bereikt. Sandler en zijn relaties konden nu gaan genieten van wat ze hadden bereikt. Zo voelde Tom O'Brien van de Atlantic Bank het op Labor Day, die hij met Chris Quackenbush op het strand doorbracht. Het was een stralende dag en de kinderen waren aan het spelen. Iedereen in het clubje voelde zich uiterst tevreden. “Wie had ooit kunnen denken dat we zulke geluksvogels zouden worden,” zei Quackenbush nog, acht dagen voor 11 september.
Leven met de doden
Vroeg in de ochtend van 17 september – de maandag dat de effectenmarkt weer open ging – kondigde CNBC aan dat Sandler O'Neill zijn activiteiten zou staken. Jimmy Dunne was furieus en eiste de gelegenheid om dit verhaal live tegen te spreken. Twee dagen later stelde Dunne in een emotioneel geladen interview dat het bedrijf weer zou worden opgebouwd. Hij besloot met een voorschrift uit het handboek van Herman Sandler: hij bedankte zijn concurrenten.
Dunne mocht dan optimistisch klinken, de situatie bij Sandler O'Neill was penibel en de overlevingskansen waren verre van zeker. Ga maar na: het bedrijf had zojuist 40 procent van zijn personeel verloren – inclusief een derde van zijn partners, al zijn obligatiehandelaren, zijn hele syndicate desk en bijna de gehele aandelendivisie. Met die mensen was ook al hun kennis verloren gegaan – hun contacten, hun manier van zakendoen en hun kennis van de markt. Ook het complexe communicatienetwerk dat het bedrijf verbond met de rest van Wall Street en dat het zakendoen mogelijk maakte, was verdwenen.
In de chaos van de eerste paar weken zou Sandler O'Neill het zonder de hulp van zijn concurrenten eenvoudigweg niet redden. Bedrijven die vroeger wedijverden met Sandler O'Neill betrekken het nu in hun transacties. Minstens zo belangrijk is de informatie die ze verschaffen – de stemming van de markt, zoals traders dat noemen. Hoe groot was het agio op de populairste obligaties? Hoe hoog was het laatste bod? Hoe groot het volume? Dit soort uiterst belangrijke informatie zagen de traders van Sandler voorheen op hun monitors; maar nu alle handelaren dood zijn en hun computers verwoest, heeft het bedrijf zijn rivalen nodig om de stemming van de markt per telefoon door te krijgen. “Ze zorgen ervoor dat ons geen pootje wordt gelicht,” zegt Joel Comer, de trader die tot obligatiehandelaar is gebombardeerd.
Er is niemand meer bij Sandler die weet hoe zo'n transactie in elkaar steekt. Wederom snellen de concurrenten te hulp. “Zij leggen ons uit hoe je een syndicate desk opzet,” zegt Mark Fitzgibbon, adjunct-hoofd research, nu ineens hoofd van de syndicate desk. “Ze leren ons hoe transacties worden afgewikkeld. Dan zeiden ze bijvoorbeeld: 'heb je aan het RegM gedacht?', een standaard document. Wij wisten niet eens wat dat was.”
De doorstart van het bedrijf hangt natuurlijk in hoge mate af van de wil van de overgebleven werknemers. Van hoog tot laag verricht iedereen dagelijks de nodige heldendaden. De baas van James Colbert had een financieel programma ontworpen waarmee hij bankkredieten kon analyseren – en nu is hij dood. Het programma is essentieel voor de transactie van 700 miljoen dollar die het bedrijf nog altijd in de wacht hoopt te slepen. Colbert, een laagbetaalde, 23-jarige assistent met nog geen jaar ervaring in het bedrijf, moest van de ene op de andere dag het werk van zijn baas overnemen. Hij is bij Sandler de enig overgebleven persoon die het programma begrijpt.
“Heb je dat bordje gezien dat ze boven de handelsafdeling hebben gehangen, 'Onze Kleine Grote Firma'?” vraagt Colbert. “Zo was het vroeger nooit, in elk geval niet voor mij. Dat gold wel voor Jimmy en Herman en die andere hoge gasten. Nu besef ik pas wat dat bordje betekent.”
Telefoonnummers van zakenrelaties zijn bij de aanslag verloren gegaan. In de nasleep moest en zou het bedrijf deze mensen weer terugvinden en het contact met hen herstellen. En weer kwam er hulp uit onverwachte hoek: iemand van de receptie, die jarenlang de telefoon voor de handelsafdeling had aangenomen, bleek alle namen en nummers uit het hoofd te kennen.
De investeringsbankiers van Sandler zijn vastbesloten geen enkele transactie te laten lopen. Uit trots, maar ook om aan Wall Street een signaal af te geven dat het bedrijf klaar is om zaken te doen. Zo tekenden ze op 12 september in op een participatie van een lang voorbereide emissie.
De medewerkers van Sandler doen dit alles terwijl ze gebukt gaan onder een ongekend verdriet. Veel overlevenden worden gekweld door de vraag wie ze nog meer hadden kunnen redden. “Ik voel me schuldig dat ik de rampplaats heb verlaten. Waarom heb ik de anderen niet gezegd dat ze weg moesten gaan?” zegt een overlevende. “Daar valt moeilijk mee te leven. Ik had ze moeten vertellen 'm te smeren.”
Anderen hebben moeite met functioneren. Een verkoper zegt dat hij soms aan zijn bureau in de ruimte zit te staren. “Dan gaat er een kwartier voorbij zonder dat ik het in de gaten heb.” Een collega vertelt dat hij er tegenop ziet om nieuwe klanten te bellen; hij wil niet met mensen praten die hij nog niet kent.
De aanwezigheid van de doden is merkbaar: tijdens vergaderingen, op de handelsvloer, overal. Ze verschijnen steeds als iemand belt en vraagt naar Bruce Simmons, Mark Rosen of Michael Edwards en iemand bij Sandler dan moet antwoorden: 'Die is dood'. Sandlers handelaren verkopen aandelen of obligaties niet alleen voor zichzelf, maar ook voor hun overleden collega's. Al in een vroeg stadium had Dunne beslist dat de rest van het jaar alle commissies van een relatie van een overleden medewerker naar diens nabestaanden zouden gaan. De overlevenden vragen zich voortdurend af wat hun collega in een bepaalde situatie zou hebben gedaan. “Ik besprak elke ochtend met Herman de problemen,” zegt Jon Doyle. “Nu voer ik die gesprekken nog steeds iedere dag, maar dan in mijn hoofd.”
Bij de wederopbouw van het bedrijf zit Sandler met nog een groot probleem: hoe hij het beste kan zorgen voor de gezinnen van de overledenen. Dunne wil een gul en edelmoedig bedrijf opbouwen, dat past in de familiecultuur die Sandler altijd heeft gekend. Net als andere zwaar getroffen bedrijven heeft Sandler een liefdadigheidsfonds opgericht, psychische nazorg ingehuurd voor de gezinnen en een 'family center' gesticht, dat helpt bij nare verwikkelingen zoals het opgraven en ter aarde bestellen van de doden en bij de rouwverwerking. Maar Dunne wil meer doen. In tegenstelling tot Cantor Fitzgerald – het bedrijf dat vier dagen na de aanslag alle overledenen uit de salarisadministratie liet verwijderen – stuurt Sandler ieder gezin een cheque met het salaris van de overleden medewerker tot het eind van het jaar. Ook betaalt Sandler nog vijf jaar de ziektekostenverzekering door. Daarnaast krijgen de gezinnen eindejaarsbonussen – hoewel Dunne, Doyle en Price er nog niet uit zijn hoe ze de hoogte daarvan zullen bepalen.
Price mag dan de contactpersoon zijn voor familieaangelegenheden, iedereen bij Sandler O'Neill voert lange, zware gesprekken met de gezinsleden van hun overleden vrienden. Sommige echtgenotes willen weten hoe hun man op het werk was. Anderen dringen er bij Sandler op aan om voort te gaan met de wederopbouw. Weer anderen zijn boos. Een vrouw vertelde Price dat zij iedereen haatte die nog een echtgenoot had. Op een dag belde een van de partners Joel Comer op dat een weduwe woedend op hem was. Ze zei dat hij niks om haar man of haarzelf gaf en hoe oneerlijk het was dat hij nog leefde en haar echtgenoot niet. Comer luisterde geduldig en probeerde rustig te blijven, maar vroeg zich later af: “Begrijpt ze dan niet dat ik ook verdriet heb?”
Ross Perot schiet te hulp
Zondag 28 oktober, de avond voor de begrafenis van Ken McBrayer, riep Jimmy Dunne Jon Doyle en nog een partner van Sandler, C.K. Smith, bij zich op zijn hotelkamer in Annapolis. De volgende ochtend zou Dunne zijn 62e medewerker en zijn negende en laatste partner begraven. Hij zou tevens zijn tiende grafrede in zes weken tijd houden. Voor Dunne en alle anderen bij Sandler waren deze begrafenissen en herdenkingsdiensten emotioneel en fysiek uitputtend. Alleen al het laatste weekend van september woonden zij 21 diensten bij. Vreselijke rituelen en iedereen is ze zo langzamerhand beu, maar niemand wil zijn getroffen vrienden in de steek laten.
Omdat McBrayer een marineopleiding heeft gevolgd, wilde zijn weduwe een militaire begrafenis met 21 saluutschoten. Volgens de Marineacademie is dat onder de geldende regels niet mogelijk zonder zijn stoffelijke resten. Het lichaam van McBrayer is nooit teruggevonden. Dunne en zijn collega's probeerden wekenlang de Marineacademie over te halen om voor McBrayer een uitzondering te maken. Na wat gelobby van Ross Perot, zelf afgestudeerd aan de Marineacademie van Annapolis, ging de Academie eindelijk akkoord met alleen wat stof van Ground Zero. Eerder die dag was Joel Comer op pad gestuurd om het op te halen. Hij bleef lang weg en Dunne werd erg nerveus.
“Jongens,” zei hij tegen Doyle en Smith, “we hebben een probleem.” Hij doelde niet op het stoffelijk overschot van McBrayer, maar op diens vroegere baan. “We hebben niemand meer voor de IT.” In de krankzinnige weken na 11 september stond IT laag op de prioriteitenlijst, maar nu werd het weer erg belangrijk. De e-mail deed het niet meer. Het telefoonnetwerk viel vaak uit. Sommige medewerkers van Sandler hadden nog steeds geen eigen nummer. Zes weken na de aanslag is het bedrijf nog steeds niet in staat om de zaken elektronisch af te handelen. Niet alleen McBrayer is dood, maar ook David Defeo en Chris Newton-Carter, degenen die de moeilijke IT-klussen onder hun hoede hadden gehad.
In zekere zin is het feit dat Dunne zich plotseling zorgen maakt over de e-mailproblemen een teken dat de zaken zich stabiliseren. Sandler O'Neill heeft de ergste crisis achter de rug, maar nu moet het zich beraden op de toekomst.
Doordat Sandler van de grond af aan een nieuw IT-systeem moet opbouwen, moet het een aantal knopen doorhakken over het soort bedrijf dat het hoopt te worden. Hoeveel groter wil het bedrijf bijvoorbeeld worden? En in welk tempo moet die groei worden gerealiseerd? Het vervangen van McBrayer is plotseling een strategische beslissing geworden, niet louter het vervangen van een oude vriend en collega.
“We moeten bekijken wie belast wordt met de IT,” zegt Dunne tegen Doyle en Smith. De drie mannen lopen een lijst door van nog levende partners om te beslissen wie het kan overnemen. Er zijn geen geschikte kandidaten. Iedereen is te druk, te jong of te onervaren. “We moeten dit nog deze week oplossen,” zegt Dunne, terwijl hij 'IT' toevoegt aan een lange actielijst die hij tijdens zijn verblijf in het hotel had opgesteld.
Op dat moment gaat de telefoon. Het is Comer. “Heb je het?” vraagt Dunne verwachtingsvol. “Ja,” antwoordde Comer. Hij heeft het stof van Ground Zero. “Geweldig. Dat is een zorg minder,” reageert Dunne.
“Dat kantoor was mijn gezin”
Sandler O'Neil heeft nieuw bloed nodig. Half november begint het bedrijf zijn doden te vervangen. Dunne heeft meer dan twintig nieuwe mensen aangenomen, waaronder vier obligatiehandelaren, drie investeringsbankiers en twee analisten. Hij heeft ook iemand aangesteld die de syndicate desk moet runnen, dus Mark Fitzgibbon kan weer analyserapporten gaan schrijven. Het eerste verschijnt op 16 november.
Het nieuwe personeel brengt een scala aan nieuwe problemen met zich mee. Hoe past het in een omgeving waar zo veel mensen zo veel pijn hebben doorstaan? “Het was erg vreemd in het begin,” zegt Alan Roth, een jonge, net aangenomen obligatiehandelaar die bevriend was met John Write, de man die hij vervangt. “Nu voelt het eerder wrang.” Adam Mandel, die enkele weken na de aanval werd aangenomen, voegt daaraan toe: “Je bent je voortdurend bewust van wat zij hebben doorgemaakt.” Bobby Kleinert, de 45-jarige Wall Street-veteraan die nu de syndicate desk runt, wilde snel een transactie afhandelen, maar moest daarvoor een interne 'verboden zone' doorkruisen. Patti Murphy, de advocaat van Sandler, vertelde hem dat hij dat niet kon maken. “Dat is het beleid,” zei ze. “Wie heeft dat beleid bedacht?” vroeg hij. “Herman Sandler en Chris Quackenbush,” antwoordde Murphy. Hij liet de zaak voor wat het was. “Het is moeilijk discussiëren als zij de doden erbij haalt,” zegt hij later.
Op de afdeling aandelen werkt Suzanne Ircha (35) nu met drie collega's, allemaal nieuw. Anders dan de obligatieafdeling en de syndicate desk is de aandelenafdeling nooit naar de ruimte van de Bank of America verhuisd; deze zit in het kleine kantoor op 48th Street. Maar net als de mensen op het andere kantoor, zitten ook de vier aandelenhandelaren op een kluitje – vier man, drie bureaus, vier computers, vier telefoontoestellen en vier stoelen, dat alles samengepropt in een klein kamertje. Het vreemde is dat ze opvallend rustig zijn, ondanks dat zij op elkaars lip zitten. Er is niets te merken van het lawaai dat je normaal op een handelsvloer hoort. De nieuwe collega's van Ircha bewaren een discrete afstand.
“Ik kan het nog steeds niet loslaten,” begint Ircha op een dag, half november. Op 11 september had ze een werkontbijt en dat heeft haar het leven gered. Onderweg had ze vanuit een taxi de gebouwen in brand zien staan. “Ik zeg maar steeds tegen mezelf: 'ik heb een nieuwe baan en dat verklaart waarom zij hier niet zijn en deze nieuwe mensen wel'.” Suzanne klinkt optimistisch, zelfs vrolijk.
“Ik verheug me erg op de verhuizing naar het nieuwe kantoor,” vervolgt ze enthousiast. Nog een teken van het herstellende Sandler: enkele weken eerder had Fred Price het huurcontract voor het nieuwe kantoor op Third Avenue getekend. Vanuit het nieuwe perspectief van Sandler is dat precies waarnaar het bedrijf op zoek was geweest: een kantoor van zes etages dat uitkijkt op een stenen muur van een onbetekenend gebouw. Price heeft een andere locatie laten lopen, deels omdat die te dicht bij het Grand Central Station was, een potentieel doelwit voor terroristen. De verhuizing staat gepland voor januari.
De nieuwe ruimte ziet er tamelijk eenvoudig uit: de aandelen- en de obligatieafdelingen komen in een lange open ruimte aan de ene kant, de kantoren van de investeringsbankiers aan de andere kant. “Dat is fantastisch,” zegt Ircha.
Ze blikt terug op de vorige handelsvloer, waar zij een van de weinige vrouwen was. Alle mannen behandelden haar als hun kleine zusje. Ze gooiden haar pennen door elkaar omdat ze wisten dat ze daar een hekel aan had. Ze plaagden haar steeds met haar vriendjes. Ze wisten alles van haar. “Ik heb wat afgelachen op mijn werk. Het was net familie voor me. Tom Crotty zal ik het meeste missen. Die zat vlak naast me.” Ircha kijkt naar de lege plek naast haar en fluistert: “Ik mis ze.” Ze verbergt haar gezicht in haar handen en begint zachtjes te snikken.
Harde noot
Een verbazingwekkend feit: twee maanden na de aanval is O'Neill alweer winstgevend. De ingezakte economie mag dan Wall Street hebben getroffen, voor Sandler O'Neill was het een zegen. Dalende rentestanden waren goed voor hun business, het binnenhalen van kapitaal voor kleine en middelgrote banken. Bovendien kochten de relaties van Sandler nu meer obligaties, en dat liep allemaal via Sandlers obligatieafdeling. Die bleek uiteindelijk in 2001 zelfs beter te hebben gedraaid dan in 2000, met meer dan 100 miljard dollar aan verhandelde obligaties.
Niet alleen de economie speelde daarbij een rol. Het bedrijf had werkelijk een bijzondere prestatie geleverd. Zoals Dunne had gezworen, had Sandler inderdaad elke transactie afgerond die voor 11 september in voorbereiding was geweest – negen in totaal, voor zo'n 2,1 miljard dollar. Daarbij zat ook de ingewikkelde deal van 700 miljoen dollar – de grootste in de geschiedenis van het bedrijf – waar Karen Fishman aan had zitten werken op de avond voor de aanslag.
Begin oktober hadden Dunne en de zijnen net zitten praten over wat een enorme mijlpaal het afronden van deze deal voor het bedrijf zou zijn. Zo zagen ze het binnenskamers ook. “Dit is absoluut een gedenkwaardig moment,” had Jon Doyle in een bestuursvergadering gezegd. “Met deze transactie laten we zien dat mensen niet om ons heen kunnen.” In de vijf weken daarna kwam de transactie tot stand. Een harde noot om te kraken, met veel complicaties en de gebruikelijke dramatische momenten die er inherent aan zijn: inschrijvers die zich op het laatste moment terugtrokken en vervangen moesten worden, Standard & Poor dat geen goede rating wilde afgeven, enzovoorts.
Maar eind oktober, begin november gebeurde er iets dat zelfs de hoge pieten bij Sandler O'Neill zich niet hadden kunnen voorstellen. De deal die in de nasleep van 11 september zo belangrijk had geleken, werd allengs minder belangrijk voor de psyche van het bedrijf. Sandler haalde uiteindelijk 66 miljoen dollar meer binnen dan verwacht en de transactie was een enorm succes. Maar in de week van de emissie, vlak voor Thanksgiving, werkte Sandler O'Neill aan zes andere zaken. Op de ochtend dat de emissiekoers werd vastgesteld – hét moment – wilde bijna niemand erover praten. “Weet je wat het verschil is tussen een goede handelaar en een grote handelaar?” vroeg Dunne. “Een goede handelaar doet een zaak en voelt zich daar lekker bij. Een grote handelaar voelt niks, hij is alweer met de volgende zaak bezig.” Dat was Sandler eind november – actiebereid.
Ook op andere fronten zat er beweging in. Zo werden de banden met de gezinnen van de overledenen bijvoorbeeld verbroken. Een hard, maar noodzakelijk besluit voor de rouwverwerking, aldus Slachtofferhulp. Fred Price stelde iemand aan om de contacten met de families te onderhouden, zodat hij zich weer volledig op de zaken kon richten. Het aantal lange, verdrietige telefoongesprekken tussen de familieleden en Sandlers mensen nam langzaam af. De mensen van Slachtofferhulp hadden gezegd dat de gezinnen professionele hulp nodig hadden. En ook het bonusvraagstuk was opgelost: de gezinnen van de overleden werknemers zouden een minstens even hoge bonus ontvangen als die in het beste jaar was uitgekeerd.
Sandlers medewerkers zijn eigenlijk nu pas begonnen met hun rouwverwerking. In veel opzichten had al het werk in de weken na 11 september gewerkt als balsem voor de ziel, een manier om het enorme verlies te vergeten. “Alleen hier ben ik gelukkig,” vertelde een obligatiehandelaar onlangs. Volgens Marc Maltz, van de door Sandler ingehuurde Slachtofferhulp, zullen de echte gevolgen waarschijnlijk pas na een paar maanden voelbaar zijn. “De echte gekte… dat duurt wel vier tot zes maanden: paranoia, alcoholproblemen, drugs, relatieproblemen,” zegt hij. En zo gaat het onder normale omstandigheden, waarvan hier geen sprake is.
Enkele medewerkers van Sandler zullen het gewoonweg niet redden, zo wordt nu duidelijk. Het emotionele trauma begint de levens van sommigen te beheersen en maakt hen het werken onmogelijk. Een enkeling komt elke dag te laat, anderen gaan gelijk naar huis zodra ze weer slecht nieuws op de radio horen. En weer anderen komen elke dag naar kantoor, zij het ongemotiveerd. Zij zijn niet meer hetzelfde als voor 11 september.
Er komt een moment dat sommige medewerkers die de ramp hebben overleefd, ontslagen moeten worden. Price: “Onder andere omstandigheden zouden we iemand die onder de maat presteert op het eind van het jaar binnenroepen en een afvloeiingsregeling voorstellen. Maar nu weten we niet hoe we dat moeten aanpakken.”
Nog altijd is de invloed van
