Geen producten in de winkelwagen.
Nu de rookpluimen van de economische crisis langzaam weer wat wegtrekken, kunt u aan groeien denken. Maar hoe ging dat ook alweer?
Crisis of niet, u wilt natuurlijk groeien. Guido Thys, auteur van 12 managementboeken, docent bij Business School Nederland en – zoals hij het zelf noemt, bedrijfsverloskundige, schreef er een boek over: Doorpakken! Over manieren waarop bedrijven kunnen doorgroeien, zonder daarbij zelf het wiel en het buskruit te hoeven uitvinden. “De economie is in feite één grote verzameling van ruilprocessen. Wat daarin geruild wordt is waarde. Wil je daarin effectief zijn, dan is het zaak om te weten wat die waardes zijn en hoe je die kunt creëren”, zegt Thys.
Een nieuwe aflevering in de Grote Zomerschoonmaak: De tien geboden voor bedrijfsgroei volgens Guido Thys
1. Hou op met alle onzin
“Als een bedrijf een paar jaar bestaat, dan sluipen er bepaalde patronen in de bedrijfsvoering. Dan doet de Wet van Parkinson zijn intrede. Die wil zeggen dat organisaties langzaam maar zeker evalueren naar een toestand waarin ze eigenlijk alleen nog maar bezig zijn met het besturen van zichzelf. Er worden nieuwe afdelingen verzonnen, projecten opgestart en hypes nagejaagd. En als je dan vraagt waarom? Dan is het omdat iedereen dat doet. Hou op met al dat gescharrel aan de oppervlakte en ga nu eens terug naar de basis. Vraag jezelf af: wat wordt er van ons verwacht en wat kunnen wij mensen bieden? Een teken aan de wand dat het mis dreigt te gaan is het alsmaar stijgende aantal overleguren. Grote organisaties zijn gemiddeld maar 15 procent van hun tijd bezig met het creëren van waarde voor hun klant. De rest van de tijd gaat op aan onzin. Mijn advies luidt: stop daarmee.”
2. Bedrijfsdoel? Irrelevant!
Iedereen roept altijd heel hard dat je vooral het doel van de organisatie goed voor ogen moet houden. Vervolgens krijg je allerlei discussies op de werkvloer. Want wat is nu eigenlijk het doel? Is dat klantwaarde creëren? Is dat aandeelhouderswaarde creëren? Is dat goed zijn voor de samenleving? Irrelevante discussies, zijn dat naar mijn smaak. Elk bedrijf heeft namelijk te maken met een aantal belanghebbenden. Je klanten, je medewerkers en soms ook nog de aandeelhouders. Stuk voor stuk partijen die belangrijk zijn voor de organisatie. Waar het nu om draait is evenwicht. Hoe zorgen we ervoor dat al die partijen tevreden blijven? Vergelijk het maar met een circusact waarbij tien borden op van die draaiende stokken in de lucht worden gehouden. Het doel van de organisatie is waarde creëren voor al die betrokken partijen. Wanneer het enige doel is om de aandeelhouders tevreden te houden, dan krijg je toestanden als het boekhoudrama met Ahold en de dramatische verkoop van ABN AMRO.”
3. Gooi uw businessplan maar weg
“Een businessplan zetten we op papier en dat is het dan. Zo lang we het maar uitvoeren, dan zijn we goed bezig. Tegelijkertijd stellen we vast dat we links en rechts worden ingehaald door concurrenten en de realiteit alsmaar verandert. Dat betekent dat we het businessplan voortdurend moeten aanpassen. Doe jezelf nu eens een plezier en gooi dat businessplan overboord. Zet de essentie van het bedrijf op een andere manier op. Hoe dan? Dat staat in de volgende vier punten beschreven.”
4. Wat kunt u?
“Stel nu eens de vraag waar wij als onderneming nu echt in uitblinken. Wat kunnen we nu eigenlijk heel goed? Wat zit er in ons DNA? Waar kunnen we urenlang met passie over praten? Het antwoord op deze vragen is overigens wat anders dan je core business. Daarmee wordt de markt bedoeld waarin je actief bent. Durf jezelf eens de vraag te stellen: wat blijft er over wanneer mijn core business wegvalt? Dat heet de core essence. Neem een bedrijf als Apple. Dat maakt geen computers, zoals jarenlang wel is beweerd. Apple maakt bestaande dingen makkelijker voor klanten. Dát is hun core essence en daarin zijn ze onvoorstelbaar briljant. Omdat het bedrijf destijds in de pc-markt niet verder groeide, is het gaan kijken naar andere gebieden waar hetzelfde concept kon worden neergezet. Dat werd de muziekbranche met de iPod als product. Vervolgens heeft Steve Jobs ontdekt dat er nog veel markten zijn waar mensen zich rot ergeren aan de ingewikkelde techniek. Zo is Apple in de telefonie terechtgekomen, maekt het nu tablets en zal het zich straks waarschijnlijk ook op de tv-markt gaan mengen. Ik sluit zelfs niet uit dat het bedrijf ooit auto’s gaat maken.”
5. Wat wilt u?
“Hierbij staan de eigen wensen centraal. Wat wil ik realiseren? Is dat bijvoorbeeld een bepaalde omzet of een manier waarop de bedrijfsvoering is ingedeeld? Met name in kleine bedrijven ontbreekt het vaak aan dit soort gekwantificeerde doelstellingen.”
6. En wat willen uw belanghebbenden?
“Nu draait het vooral om waarde. Klanten, medewerkers en aandeelhouders verwachten niet één soort waarde, maar drie soorten waarden. Om dat goed uit te leggen noem ik de producten en diensten die een bedrijf levert doosjes. Dat is eigenlijk alles wat op de factuur staat. Klanten gaan er automatisch van uit dat de kwaliteit in orde is. In de meeste markten is er immers volop keus en op productvlak kun je je als bedrijf dus nauwelijks meer onderscheiden. Rond dat doosje zit een doosje plus. Dat is datgene wat ik doe om het mijn klant zo makkelijk mogelijk te maken. Denk dan aan zaken als bereikbaarheid en het gemak waarmee problemen worden opgelost. Daarom heen zit weer het doosje plusplus. Dat is datgene wat ik als bedrijf, maar ook als persoon uitstraal. Hierin zit het hele pakket customer experience management en branding in verpakt. Ga nu eens actief aan de slag met dat doosje plus en het doosje plusplus, want daarmee kun je je vandaag de dag nog onderscheiden.”
7. Hoe onderscheid ik mij?
“Dat brengt me automatisch op punt zeven. Op welk gebied onderscheid ik me op dit moment? Op welk vlak is dat nodig en hoe realiseer ik dat? Een van de beste boeken die daarover ooit geschreven is, is The Purple Cow van Seth Godin. In een kudde valt niemand op, maar met een paarse koe trek je wel de aandacht. Een andere manier om dat te doen is een totaal nieuwe aanpak introduceren in een bestaande markt. IKEA is daarvan een goed voorbeeld. Zij mengden zich op de meubel- en interieurmarkt en deden dat op een manier die niemand anders daarvoor had gedaan. Je ziet wat het resultaat is. Een bedrijf als Apple – daar zijn ze weer – heeft bijvoorbeeld ook nog nooit een nieuwe markt gecreëerd, maar is steeds met hun eigen aanpak in al bestaande markten actief geworden.”
8. Formuleer de niet-onderhandelbare pijlers
“Je core essence kun je niet veranderen. Je bent zoals je bent. Daarom noem ik die de niet-onderhandelbare pijlers. Bij punt vier heb je jezelf al afgevraagd waar je echt goed in bent. Stel jezelf nu de vraag wat de dingen zijn die jij wilt uitstralen en die ook je producten moeten uitstralen. Daar ga je niet over onderhandelen en dat zal ook nooit veranderen. Dit moet bij iedereen binnen de organisatie ingeprent zijn.”
9. Formuleer een flexibele strategie
“Dit zijn de acties die we moeten ondernemen om het resultaat te bereiken dat we voor ogen hebben. Dit plan is gebaseerd op de antwoorden die je in de eerdere punten hebt geformuleerd en kun je op elk gewenst moment aanpassen.”
10. Focus, focus, focus
“Richt je op de strategie en doe alleen datgene dat bijdraagt tot het realiseren van de doelen die zijn geformuleerd. Alles wat daar buiten valt, doe je als bedrijf dus niet. Wie dit voor elkaar krijgt heeft de maximale focus. Dan zul je ook die 85 procent onzin uit punt 1 zien verdwijnen als sneeuw voor de zon.”
Lees meer
- Alle artikelen uit de serie: de grote zomerschoonmaak
- Overzicht van de beste tips uit de verschillende artikelen
- Meer weten over waardes creëren voor uw bedrijf? Kijk dan op Nexteigenbedrijf
Een interessant boek bij dit artikel 'Purple Cow – Verander je business door buitengewoon te zijn' van Seth Godin.
>> Meld u aan voor de nieuwsbrief van MT en ontvang een gratis hotelbon.
