In het bedrijfsmodel holacratie is de werkvloer de baas. ‘Wij zeggen: verzin zelf maar een term voor je visitekaartje.’
Waarom zou een leider eigenlijk tegenspraak organiseren? Omdat, in de kern, de mensen ‘onderin’ vaak beter geïnformeerd zijn. De accountmanagers praten dagelijks met de klant, de progammeurs kennen de bedrijfssoftware het beste. Zij weten, béter dan de directie, hoe verbetering mogelijk is. In het innovatieve organisatiemodel holacratie wordt uit dit principe de uiterste consequentie getrokken: de ‘werkvloer’ is de baas. De medewerkers moeten zelf weten hoe ze invulling geven aan hun werk. Holacratie is als model ontwikkeld en uitgewerkt door de Amerikaan Brian Robertson. Inmiddels wordt het gebruikt in tientallen organisaties in de wereld, waaronder in Nederland door het Amsterdamse bedrijf Springest. Oprichter Ruben Timmerman: ‘Met je voeten in de modder maak je betere calls.’
Springest
Springest is een internetmarktplaats die opleidingen vergelijkt ten behoeve van organisaties en particulieren. Daarnaast biedt Springest een tool voor bedrijven om hun interne opleidingsaanbod en -inkoop te beheren. Timmerman richtte Springest 5 jaar geleden op en wist onder meer uitgeverij Sanoma als investeerder aan te trekken. Bij het bedrijf, dat actief is in Nederland, Duitsland en Engeland, werken inmiddels 33 mensen.
Holacratie
De autoriteit onderin leggen, in plaats van bovenin, heeft nogal wat consequenties. Al het werk in een bedrijf dat georganiseerd is volgens het holacratieprincipe moet duidelijk omschreven zijn, en gevangen worden in verantwoordelijkheden of ‘rollen’. De medewerkers krijgen deze rollen toebedeeld – een medewerker kan meerdere rollen krijgen. Hóe de medewerkers deze rollen uitvoeren, mogen ze zelf weten. Áls het maar gebeurt.
Circles
De vrijheid die in de rollen besloten ligt, is een mooi element van de holacratie. Maar de coördinatie van de rollen is een heikel punt. Dat moet immers gebeuren zonder dat een bepaalde werkwijze wordt opgelegd – zonder dat iets van de vrijheid wordt afgepakt. De coördinatie gebeurt onder meer in vaste vergadermomenten (in holacratiejargon ‘circles’). Iedereen die bijvoorbeeld bij de productie betrokken is, komt bij elkaar in de productie-circle. Sommige werknemers zijn onderdeel van meerdere circles, zodat zij het werk van verschillende bedrijfsonderdelen op elkaar af kunnen stemmen (zij heten ‘lead links’).
Papierwerk
Ruben Timmerman: ‘De filosofie is dat iemand die in de modder staat tot betere inzichten komt. Hij of zij kan het allerbeste inschatten hoe het werk moet worden uitgevoerd. Holacratie is daarmee georganiseerd rond het werk, niet rond mensen in bepaalde functies. Het model is tamelijk gecompliceerd en er komt nogal wat papierwerk bij kijken. Maar in de praktijk krijgt dat allemaal zijn plaats in de flow van het dagelijks werk.’
Getting things done
Het papierwerk is nodig om te zorgen dat het bedrijf, terwijl de medewerkers in vrijheid hun werk doen, als eenheid kan opereren. Het is overigens niet letterlijk ‘papierwerk’: het vindt plaats op het intranet, waar de voortgang van het werk precies worden bijgehouden. Holacratie steunt daarbij zwaar op getting things done (GTD), de door David Allen ontwikkelde methode om taken vast te leggen en over hun voortgang te communiceren. Holacratie wordt inmiddels dan ook gebruikt door Allens consultancybedrijf, de David Allen Company, naast bijvoorbeeld de bekende schoenenwebsite Zappos, tegenwoordig onderdeel van Amazon.
Rare beslissingen
Is het niet gevaarlijk – als bevoegdheden worden gedistribueerd naar rollen – dat mensen beslissingen nemen zonder overzicht over het geheel? Timmerman: ‘Dat kan gebeuren. Maar het model is zo ingericht dat het zo min mogelijk gebeurt, en als het gebeurt is het snel zichtbaar. Iedereen weet van elkaar goed wat de ander doet, doordat het werk wordt vastgelegd in KPI’s, waarvan de voortgang wekelijks wordt besproken. Er is enorm veel transparantie. Dat maakt de kans erg klein dat iemand een rare ongeïnformeerde beslissing neemt. Hooguit is er een kans dat iemand een verkeerde prioriteit stelt. Dan was er kennelijk iets niet duidelijk in de strategie, dat moet dan worden rechtgezet.’
Strategie in circkels
Wie bepaalt die strategie? Timmerman: ‘De strategie gaat cirkelsgewijs. Elke cirkel heeft een eigen strategie, die in principe wordt bepaald door de lead link, en een afgeleide is van de strategie van de bovenliggende cirkel. Ik ben lead link van de bovenste cirkel en ik bepaal de strategie van het hele bedrijf. Ik moet daarbij input gebruiken van collega’s, maar ik heb de laatste ‘call’. De lead links die in die bovenste cirkel zitten, interpreteren de strategie die ik heb geformuleerd naar een eigen strategie voor hun cirkel. Ik kan alleen beoordelen of die strategie passend is bij mijn eigen strategie. Ik kan ze geen strategie voorschrijven.’
Snelheid en vertrouwelijkheid
Stel, vandaag staat een overnamemogelijheid voor de deur. Een kans waar veel geld mee gemoeid is en die een onmiddellijke beslissing vraagt. Kan een holacratie daarmee omgaan, niet alleen wat betreft de snelheid maar ook vertrouwelijkheid? Timmerman: ‘Voor elke vraag – welke koffie we in de automaat doen en of we vandaag gaan fuseren – is duidelijk wie accountable is. In het laatste geval ben ik dat. Dus daar kan ik gewoon over beslissen. Ook wat betreft ‘hiring and firing’: ik heb op dat gebied accountability, maar moet me daarbij baseren op input van anderen. Omdat ik over mijn eigen rol zelf kan beslissen, kan ik dat ook snel doen. Dat is voor iedereen helder, wat het makkelijker te accepteren maakt. Een holacratie is geen sociocratie of democratie.’
Ontslag
Hoe wordt het werk beoordeeld en wanneer weet je dat iemand slecht functioneert? Wordt wel eens iemand ontslagen? Timmerman: ‘Er zijn allerlei metrics om de uitvoering van de rollen te bepalen en die worden met de GTD-methodiek nauwgezet bijgehouden. Je kunt wel een geheel eigen visie hebben op de invulling van de rol, maar als je werk niet pas bij wat elders in het bedrijf gebeurt, is dat snel genoeg zichtbaar. Sinds de invoering van holacratie zijn 8 mensen weggegaan waarvan 2 min of meer gedwongen.’
Visitekaartje
Missen mensen de functietitels niet? Die zijn in de holacratie immers vervangen door rollen, waar de buitenwereld daar niet aan afziet hoe ‘belangrijk’ deze zijn. Timmerman: ‘Soms missen mensen dat wel, en wat we merken is dat de mensen die dat het meest doen, het eerst weggaan. Niet alleen de titels zijn onduidelijk voor de buitenwereld, het carrièrepad is dat ook. Het gaat hier niet van ‘junior-senior-goeroe-bovenbaas’. Je kunt wel meer of zwaardere rollen toebedeeld krijgen, maar dat zegt de buitenwacht weinig. Wij zeggen tegen de mensen hier: verzin zelf maar een mooie term om op je visitekaartje te zetten.’
Motivatie
Heeft Timmerman vroeger ook in andere, meer ‘normale’ bedrijven gewerkt, en merkt hij een verschil in motivatie met de holacratiemethode? Timmerman: ‘Ik heb daar geen objectieve maatstaven voor. Maar mijn gevoel is dat verantwoordelijkheid motiveert. Vrijheid komt uit verantwoordelijkheid en niet andersom. Waar holacratie expliciet over gaat is dat jij de verantwoordelijkheid hebt – in de omschrijving van jouw rol staat dat jij accountable bent. Als jij het niet doet, gebeurt het niet. Hóe je het doet, is aan jou. Ik denk dat dat motiveert.’
Meer lezen over tegenspraak?
-
Nieuwe strategie? Maak haar met het hele bedrijf
-
'Tegenspraak is nog een pril vakgebied'
-
'Hoe hoger, hoe dommer'
