Eén ding moet je de dotcommers nageven: zij weten beter dan wie ook dat je ideeën moet koesteren, net als ondernemende werknemers. De 'oude economie' heeft ervan geleerd wat generaties goeroes maar niet duidelijk wisten te maken: ondernemen is innoveren.
Zoals het een hype betaamt, heeft het beeld van internetbedrijven tijdens de hoogtijdagen mythische proporties aangenomen. Hooguit twintigers waren het, gekleed in vale T-shirts, die vanuit de garage hun dotcom-imperiums opbouwden.
Het waren inderdaad T-shirts, maar dan wel nieuw en niet zelden van een kostbaar designmerk. En dat het twintigers zouden zijn, de jeugdpuistjes amper ontgroeid, behoeft eveneens bijstelling. Een onderzoek onder Britse directeuren wees uit dat de gemiddelde leeftijd van dotcom entrepreneurs maar liefst 38 was. Slechts acht jaar jonger dus dan de gemiddelde executive, zo stelden onderzoekers van KPMG Consulting in Groot-Brittannië vorig jaar verbaasd vast.
Daarmee maakt het beeld van de frisse jonge hond plaats voor dat van de creatieve, maar gefrustreerde werknemer die een trage, saaie carrière via 'de lijn' niet ziet zitten. Dankzij de internet-boom kreeg dit miskend talent, jarenlang onderdrukt door de dwangbuis van de organisatorische pikorde, de ruimte om te ondernemen volgens eigen spelregels. En juist in die spelregels verschilden de dotcommers levensgroot van hun oude collega's. Inmiddels zijn de miljoenen van de venture capitalists verdampt en crashten de meeste startups, maar de spelregels zijn een eigen leven gaan leiden.
Het betrof veelal ongeschreven spelregels, die door de deelnemers al spelende werden bedacht. Kevin Kelly, oprichter van gidsblad Wired, deed als eerste een poging om de regels vast te leggen. In zijn boek New Rules for the New Economy dicteert hij hoe ondernemers overvloed moeten zoeken, niet schaarste. Hij leert hen dat ze kennis moeten delen via het web, waarna betalende klanten vanzelf volgen. Creëer kansen, dan pas efficiency! Tweehonderd pagina's digitaal Mantovani voor de massa.
Wat beklijft, zijn de violen die de lezende ondernemer hersenspoelen met de boodschap dat alles anders moet. En zie: alles gaat anders. Tot in de bestuurskamers van de logste multinational wordt de revolutie gepredikt. Het is de revolutie van de revolutie: alleen door continue verandering kun je overleven. Innoveer, onderneem! Exit core-business, het mantra waarmee ondernemers zichzelf nu bij de les houden, luidt intrapreneurship: ondernemen in de bureaucratie. En dat valt niet mee. Technologie is al eng voor veel topmanagers, maar innovatie lijkt de overtreffende trap.
Zweep
Wie denkt dat de roep om innovatie kan worden afgedaan als het gezeur van overmoedige, onervaren stagiaires, vindt Gary Hamel op zijn weg. Deze bedenker van het al bijna traditionele concept 'kerncompetenties' onderschrijft de spelregels van de nieuwe economie volledig. In zijn nieuwe boek Leading the Revolution past de Amerikaanse managementgoeroe deze spelregels toe op het héle bedrijfsleven. Hij doet dat op een gepassioneerde manier die zelfs de meest verstokte ceo moet aanspreken. Zijn argumenten knallen als de klap van een zweep, zijn voorbeelden doen je vingers jeuken. Hoewel Hamel beaamt dat kleine verbeteringen volgens het Japanse kaizen-principe ook zinvol zijn, pleit hij bovenal voor radicale, revolutionaire innovaties. Niets 'back to core business', volgens Hamel gaat er niets boven een vers idee.
Zelfs de Oeso is van mening dat enkele typische spelregels uit de nieuwe economie van blijvend belang zijn. Het zou volgens de auteurs van het recente rapport The new economy: beyond the hype zonde zijn als sommige verworvenheden samen met de aandelen gedumpt worden. Bij die verworvenheden denken ze met name aan het stimuleren van menselijk kapitaal, het verspreiden van technologische ontwikkeling, het stimuleren van ondernemerschap en het bevorderen van innovaties.
Er zijn verschillende manieren om tot dergelijke innovaties te komen. Geef om te beginnen werknemers eens de ruimte om nieuwe initiatieven te ontplooien. Hamel beschrijft hoe het idee van een twintigjarige Engelse medewerker van Enron, een van 's werelds grootste energiebedrijven, tot het initiatief leidde om als eerste een online energiemarkt op te zetten. Al enkele maanden na de lancering was het omzetvolume van deze markt groter dan de omzet van internetsterren als Dell Computer, Cisco of Amazon. Of neem de geschiedenis van Ken Kutaragi, een onderzoeker bij Sony die zijn werkgever zo gek kreeg om in 1994 een spelletjescomputer uit te brengen. Zijn doorzettingsvermogen werd verhoudingsgewijs nog beter beloond dan dat van de legendarische Akio Morito, toen deze bij Sony de Walkman doordrukte. Minder dan vijf jaar na de introductie van de PlayStation vormde de omzet van dit product al 12 procent van Sony's totale omzet van 57 miljard dollar, en het was goed voor maar liefst 40 procent van Sony's operationele winst.
Bonus in gevaar
Voor veel bedrijven gaat dit initiëren van ondernemende activiteiten binnen een onderneming, ook bekend als corporate venturing, al ver. Laat staan de keuze om helemaal van product of dienst te veranderen, om zo groei of zelfs overleven van de onderneming veilig te stellen. Al gaan weinig bedrijven daarin zo ver als het Finse Nokia, dat de hout- en papierhandel inruilde voor het onzekere, maar uiteindelijk lucratieve bestaan als telecomonderneming.
De derde manier om te innoveren, is door innovatieve bedrijven over te nemen. Deze dure, maar relatief veilige methode slaat met name aan in Nederland. Typisch voorbeeld is de overname van de alternatieve ijsmakers Ben & Jerry's door voedingsmiddelengigant Unilever. “U denkt toch niet dat die langharige idealisten Ben en Jerry vroeger als werknemer door de Unilever-top toestemming zou zijn gegeven om hun gedroomde ijs te produceren?” De retorische vraag is afkomstig van Tom Elfring, hoogleraar innovatief ondernemersschap van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij noemt bewust het voorbeeld van de overname van Ben & Jerry's, omdat Nederlandse ondernemingen volgens hem zo terughoudend zijn in het zelfstandig initiëren van innovaties.
Elfring vraagt managers vaak hoeveel omzet ze hebben te danken aan innovaties die de laatste drie jaar werden ontwikkeld. Hij schat dat het gemiddelde tussen de 10 en 20 procent schommelt. Elfring: “Men roept wel dat men innovatief is, maar men heeft totaal geen innovatiebeleid.” Volgens Elfring stuurt men op financiële cijfers en baseert men daarop bijvoorbeeld ook de beloningstructuur. Dus waarom zouden managers dan innoveren? Aangezien de kosten voor de baat uitgaan, brengen ze alleen maar hun bonus in gevaar als ze binnen hun afdeling risicovolle en dure investeringen plegen in innovaties.
Echte economie
Unilever is in meer opzichten een typerend voorbeeld. Het nam niet alleen Ben & Jerry's over, het heeft ondernemerschap en innovativiteit zelfs getorpedeerd tot een van de belangrijkste strategische doelen. In haar programma 'Weg naar groei' formuleerde Unilever vorig jaar niet alleen het geruchtmakende voornemen om het aantal merken terug te brengen van 1600 tot 400, maar ook om in hoog tempo nieuwe producten te ontwerpen onder de noemer van die 400 topmerken. “Groei en innovatie gaan hand in hand,” zei topman Antony Burgmans dit jaar tijdens de presentatie van de jaarresultaten over 2000. Als voorbeeld van dergelijke nieuwe producten noemde hij Blue Band Culinesse, een vloeibare margarine om in te bakken, en Becel pro.activ, een dieetmargarine die zeer cholesterolverlagend zou zijn.
Dat lijkt geen overbodige luxe. Volgens een studie van PricewaterhouseCoopers verdienen voedingsproducenten slechts 21 procent van hun omzet met nieuwe producten, vergeleken met 38 procent als algemeen sectorgemiddelde. Een andere studie wees uit dat van de 15.000 nieuwe voedingsproducten en dranken slechts 6 procent echt innovatief was.
Terwijl Unilever zich in veel opzichten de spelregels van de nieuwe economie eigen maakt, haalde Burgmans tijdens genoemde presentatie toch uit naar diezelfde nieuwe economie: “Begin vorig jaar stalen de dotcoms nog de show, maar iedereen weet wat er met die bedrijven inmiddels is gebeurd.” Nee, dan Unilever, zo kon de belegger de volgende dag op de economiepagina's lezen: 'Elke dag kopen 150 miljoen mensen ergens op de wereld één van onze producten. Dat is pas echte economie'.
Wellicht hanteert Burgmans dezelfde tactiek als Ahold-topman Cees van der Hoeven. Ook die liet zich vaak laatdunkend uit over internet, maar investeerde achter de schermen fors in nieuwe toepassingen. Feit is dat hun 'echte economie' inmiddels verdacht veel trekjes vertoont van de nieuwe economie.
Het kan niet anders of Burgmans en Van der Hoeven weten dat ondernemerschap aanzienlijk lucratiever is dan ze ons willen doen geloven. Het werd dit jaar nog bewezen door medewerkers van onderzoeks- en adviesbureau EIM. In opdracht van het ministerie van Economische Zaken maakten zij een kosten-batenanalyse van startende ondernemers. En wat bleek? Startende ondernemingen nemen in het jaar 2005 ruim 387.000 banen voor hun rekening en creëren een toegevoegde waarde van liefst 22,4 miljard gulden. Van de bewering dat startende ondernemingen snel failliet gaan en de samenleving daardoor veel geld kosten, bleek weinig te kloppen. De kosten van faillissementen en opheffingen bedragen slechts 8 procent van de bruto opbrengsten van de succesvolle starters. Geen wonder dat de overheid de komende tien jaar ruim een miljard extra gaat investeren in de versterking van de innovatiekracht van Nederland.
Desertie
Naast de autonome groei die innovatieve producten en diensten kunnen opleveren, is er nóg een reden waarom de bestuurders zich massaal bekeren tot de nieuwe economie. Een defensieve, te wijten aan hun eigen falen. Want al die 38-jarige ondernemers die massaal voor een startup kiezen, zijn veelal afkomstig uit de eigen gelederen. De grote bedrijven kunnen hen echter niet meer missen.
Volgens hoogleraar Elfring veroorzaakt de desertie van gefrustreerde managers een pijnlijke brain drain bij de grote gevestigde ondernemingen. Juist het type werknemer waarmee deze ondernemingen kunnen innoveren, begint voor zichzelf of gaat werken bij kleine innovatieve bedrijven – voor de 'uitdaging'. Hij ziet het ook bij zijn eigen studenten: “Voorheen vertelden ze mij trots dat ze waren aangenomen bij een multinational als assistant manager marketing. Nu vertellen ze mij enthousiast dat ze bij een startup beginnen. Zich heel goed realiserend dat hun werkgever binnen een jaar failliet kan gaan. Maar ja, de uitdaging is te groot om het aanbod te weigeren.”
Lakmoesproef
Elfring vermoedt dat 't het bedrijfsleven zwaar zal vallen om de ondernemende werknemer in huis te houden. “Ondernemende mensen zijn van het slag 'eerst doen, dan pas denken'. Aan de tekentafel weet je nog niet of iets een succes wordt. Die onvermijdelijke onzekerheid strookt niet met het risicomijdende gedrag van de gemiddelde onderneming.”
Elfring heeft nóg een lakmoesproef om na te gaan hoe innovatief een onderneming is. Hij vraagt de bestuurders ook hoe mensen carrière maken binnen het bedrijf. En dan moet hij constateren dat het vrijwel altijd via 'de lijn' gaat. Terwijl je daar zelden de ondernemende, innovatieve werknemer aantreft. Die is eerder actief als projectmanager. Een bekende uitzondering is het innovatieve bedrijf 3M, waar traditioneel projectmanagers in de top worden benoemd.
Er wordt aan alle kanten getrokken aan de high potential. Universiteiten richten ondernemerscentra op waarin spin-offs tot wasdom kunnen komen. 'Onderneem 't maar', hield het ministerie van Economische Zaken de burger al in prikkelende reclamespotjes voor. De Erasmus Universiteit Rotterdam en de Vrije Universiteit Amsterdam organiseren inmiddels cursussen voor werknemers die het zelfstandig ondernemerschap willen beproeven. Dit Dutch Dream-project wordt al voor de vierde keer georganiseerd en mag zich in een stijgende populariteit verheugen. Ondernemen is 'in'. Dus wat zou je zitten verstoffen in een anonieme cel op de zevende verdieping van een hoofdkantoor waar iedereen manager heet?
Al die ondernemers die zich de laatste jaren bij het loket van de Kamer van Koophandel hebben gemeld, zijn natuurlijk geen doel op zich. Ze zijn een middel tot een doel. En dat doel is om de belangrijkste spelregels van de nieuwe economie na te kunnen leven: innoveren, en wel rap. Het gaat de startups schijnbaar moeiteloos af, maar veel traditionele ondernemingen valt het zwaar.
Gezeur
Nu zich voor het eerst in jaren weer eens wolken samentrekken boven de economie, is de reactie van veel ondernemingen opvallend traditioneel. Bij de publicatie van de jaarcijfers en de presentatie van de jaarverslagen repten vrijwel alle directeuren over reorganisaties met bezuinigingen en niet zelden ontslagen. 'De ingreep moet de winstgevendheid van ons bedrijf sterk verbeteren', klonk het bij herhaling. Offensieve strategieën om die winstgevendheid te verbeteren met behulp van investeringen in innovatieve producten, diensten en werkprocessen – zoals uitgesproken door Burgmans van Unilever – zijn zeldzaam.
Is het lusteloosheid of gebrek aan creativiteit aan de top? Is het gebrek aan financiële reserves om te investeren in innovaties? Alof Wolt heeft een eenvoudige verklaring voor het passieve gedrag van 's lands bestuursleden: ze hebben volgens hem gewoon geen zin in 'het gezeur'. Wolt is voorzitter van het Ideeëncentrum, een exclusieve vereniging van circa driehonderd bedrijven, instellingen en overheidsorganisaties die zich inspannen voor het stimuleren van innovaties. “Een goed idee leidt tot veranderingen, en managers hebben liever zekerheid. Het gaat nu toch goed, waarom zouden we veranderen,” aldus Wolt. Hij baseert zich daarbij zowel op wat hij hoort van werknemers als van hun leidinggevenden.
Het belang van ideeën wordt volgens Wolt schromelijk onderschat. Ideeën zijn in de loop van de decennia gedevalueerd tot besparingstips, terwijl ze evengoed de potentie kunnen hebben voor miljardenomzetten. Alle succesvolle innovaties zijn in de basis niet meer of minder dan goede ideeën, en niet eens altijd de meest revolutionaire. Zo bestond de pc-industrie al jarenlang voordat Michael Dell met een nieuw distributiemodel een miljardenomzet aanzwengelde. En ondanks de overvloed aan kopieerapparaten op de markt, wist Canon toch furore te maken met een nieuw type waarmee je slechts één of enkele kopieën van een document kon maken. Want daar waren de high volume copiers van Xerox niet voor geschikt. Canon-president Keizo Yamaji verzocht zijn staf daarom een onderhoudsvrij kopieerapparaat te ontwerpen dat niet groter was dan een flinke broodtrommel en minder dan duizend dollar moest kosten. Yamaji was hiermee nog geen ondernemer, maar wel een manager van ideeën: een bestuurder van intern ondernemerschap. Hij deed in feite hetzelfde als de stereotype dotcommer: geloven in een nieuw product en 'ervoor gaan'.
Traditionele topmanagers lijken eerder te geloven in omzet dan in het product dat die omzet genereert. Maar het tij keert. Zo heeft nu ook Rob Pieterse, bestuursvoorzitter van Wolters Kluwer, aangegeven dat zijn personeel niet meer moet denken in cijfers, maar in ideeën. Dochterbedrijven krijgen geen strakke financiële doelstellingen meer, maar moeten naar de markt kijken en nieuwe producten bedenken waarmee toekomstige groei binnen handbereik komt.
The Idea Factory
Weinig ondernemingen hebben hun omgang met ideeën uit de organisatie zo goed geregeld als KPN Telecom. Het bedrijf heeft een afdeling Idea Management, waar twintig mensen werken die het hele proces begeleiden van ideeën stimuleren, beoordelen en verwerken. Jaarlijks komen er vijfduizend ideeën binnen, waarvan er gemiddeld zo'n vijfhonderd worden beloond. Niet louter met een schriftelijk bedankje, maar met het gireren van 10 procent van het bespaarde geld of natuurlijk de verdiende omzet, met een maximum van 25.000 gulden. Overigens niet pas na het eerste jaar (waarover de besparing wordt berekend), maar direct nadat het positief is beoordeeld door een projectteam. KPN kan keiharde besparingen aantonen: in 2000 in totaal maar liefst 109 miljoen gulden.
Er vindt meer innovatie plaats binnen KPN Telecom dan alleen door zijn afdeling wordt gegenereerd, maar directeur René Blok is ervan overtuigd dat zijn ideeënbeleid stimulerend werkt voor een innovatieve cultuur en ook de betrokkenheid van werknemers: “Wij nemen ieder idee serieus. Iedereen krijgt bericht, en iedereen wiens idee wordt overgenomen, wordt in het zonnetje gezet. Het is een vorm van prestatiebeloning die erg motiverend is.”
Ideeën hebben niet zelden betrekking op het realiseren van kleine besparingen. Maar KPN Telecom heeft ook belangrijke projecten te danken aan de afdeling. Zo komt het PrePaid-concept van KPN uit de koker van Bloks afdeling. Vorig jaar won KPN Telecom de Creativiteitsprijs van het Ideeëncentrum voor het idee om een geplande glasvezelkabel tussen Ameland en Friesland door een ongebruikte melkleiding te leiden.
Universiteit Nyenrode gaf het stempel Best Practice voor de organisatie van de afdeling. Niet in de laatste plaats omdat het proces waarmee de ideeën worden verwerkt, ISO-gecertificeerd is. Sinds deze beoordeling van Nyenrode krijgt Blok wekelijks enkele ondernemingen op bezoek. Wat niet wil zeggen dat die KPN's ideeënbeleid direct overnemen. “Het blijkt niet zo eenvoudig om je raad van bestuur zo ver te krijgen dat ze hierin investeren,” constateert Blok nuchter.
Idea Management bij KPN
“Innovatieve ondernemingen zijn vooralsnog uitzonderingen in Nederland, maar het gaat de goede kant op,” constateert Fred de Meij. Hij leidt de Europese vestigingen van The Idea Factory, een onderdeel van de inmiddels wereldwijd opererende e-business solutions provider Escador. Wat ouderwets ritselende bankbiljetten waren voor de dotcommer, wil Escador zijn voor de oude economie: inspiratie en motivatie.
In een voormalig schoolgebouw in Den Dolder begonnen Leen Zevenbergen, oud-bestuursvoorzitter van Origin, en Peter van den Heuvel, voormalig directeur van Pink Roccade Finance, in februari 2000 hun e-business consultancybureau om het reguliere bedrijfsleven met raad en daad bij te staan in de nieuwe economie. Het concept voor Escador ontstond na een training bij John Kao's Idea Company, een strategie-consultancybureau dat door de charismatische Harvard-professor werd opgericht om innovatief ondernemerschap te prediken en te ondersteunen. Escador kreeg de Europese licentie van het succesvolle Idea Factory-concept, John Kao werd medeoprichter.
De Nederlandse Idea Factory is gevestigd op de zolder van Escadors kantoor in Den Dolder, waar bijbelse prenten plaats hebben gemaakt voor modernistische tekeningen van nieuwe producten, diensten en processen. “Traditionele strategienota's zijn net bijbels: iedereen haalt eruit wat hem zint. Daarom gebruiken wij storytelling en images om passie en emotie vrij te maken. Alleen als er overtuiging is, gaat men zich de ballen ervan af vechten om iets voor elkaar te krijgen.” Het is duidelijk: hier is een consultant aan het woord.
Maar je doet Fred de Meij geen plezier met ironische opmerkingen over consultants. De voormalig manager van onder meer een verzekeringsbedrijf heeft een broertje dood aan zowel het holle jargon van consultants als de elevator pitches van dotcommers. Er moet namelijk wél geld verdiend worden. Daarvoor trainen hij en zijn collega's managers in het bouwen van innovatieve businessmodellen, modellen waarmee ze géld kunnen verdienen. De Meij: “Van belang is dat innovatie op een systematische manier wordt toegepast binnen ondernemingen. Dat betekent bijvoorbeeld dat ze toegankelijk moeten zijn voor iedereen, herkenbaar, en ze moeten natuurlijk een meerwaarde creëren.”
Nederlanders praten volgens De Meij meer dan voorheen over innovaties. Maar de cultuur hier is volgens hem in de basis nog altijd ongeschikt voor innovaties. “Mensen worden altijd afgerekend op fouten. Na een voorstel luidt de standaardreactie: 'ja maar' in plaats van: 'ja én'. Voor een innovatiever bedrijfsleven moet eerst dat risicomijdende gedrag eruit.”
Ten onrechte leggen topbestuurders zichzelf en hun werknemers volgens De Meij beperkingen op. Tijdens een creatieve sessie in The Idea Factory bedacht de raad van bestuur van Danone een actie voor de introductie van een nieuwe noodle-maaltijd. Ze wilden een hotdog-karretje met eenpersoons maaltijden door het Londense zakendistrict laten rijden om zo de duizenden rokende werknemers voor de ingang van hun kantoren te verleiden. De bestuursleden waren zo enthousiast dat het karretje binnen drie weken rondreed. De Meij: “Voor de Danone-bestuurders was het een eye opener dat het mogelijk was om iets binnen een maand te realiseren! Inmiddels is dezelfde vlotte aanpak op andere terreinen doorgevoerd.”
Een andere reden waarom volgens De Meij innovaties niet slagen, is omdat topmanagers er de noodzaak niet van inzien. Zo is de afstand tussen bestuurders en klanten veel te groot geworden. Tijdens een sessie met het bestuur van een Amerikaans telecombedrijf plukte John Kao ter plekke vijf klanten van straat en liet hen met de directie in gesprek gaan. Na afloop gaven de bestuurders toe dat ze in geen jaren met klanten hadden gesproken. De Meij: “Volgens hen was het een van de meest verhelderende bijeenkomsten sinds jaren.”
De knelpunten van kleine bedrijven
Kleine bedrijven ervaren heel andere knelpunten bij vernieuwende activiteiten dan grote, zo weet het CBS. Ervaart maar liefst 28 procent van de bedrijven met 200 of meer werknemers 'onvoldoende gekwalificeerd personeel' als een knelpunt, voor bedrijven met 50-200 en 10-50 werknemers geldt dat voor 19 respectievelijk 17 procent. Idem wat betreft 'inflexibiliteit interne organisatie', dat knelt bij achtereenvolgens 20, 12 en 7 procent. (CBS Kerncijfers, meting over 1996-1998.)
Het midden- en kleinbedrijf was in 2000 minder innovatief gericht dan in 1999, aldus de Innovatiebarometer van onderzoeks- en adviesbureau EIM. 49 procent van de bedrijven bracht nieuwe producten of diensten op de markt, tegenover 61 procent in 1999. Ook procesinnovatie en samenwerking in vernieuwingsprojecten namen af. Mogelijke oorzaak van de lagere innovatie-intensiteit is de sterke economische groei, wat de noodzaak vermindert om door innovatie de winstgevendheid te vergroten. Ook de grote investeringen in de millenniumovergang lieten hun sporen na. Het meest innovatief bleken onder meer financiële dienstverlening en industrie. Naast de bouw waren zoals gebruikelijk persoonlijke dienstverlening en logies het minst vernieuwend.
