Met de aankoop van het Zwitserse Roche deed DSM 'de overname van het jaar'. Bestuursvoorzitter Peter Elverding heeft haast en wil vóór 2005 DSM ombouwen tot wereldspeler in fijnchemie en biotechnologie. Critici twijfelen aan zijn financiële beloftes, maar Elverding is vol vertrouwen. “Transformeren zit DSM in de genen.”
Wie over de A2 naar Zuid-Limburg rijdt, kan er bijna niet om heen. Ter hoogte van Geleen gaat het groene landschap links van de weg kilometers lang over in wat nog het meeste lijkt op een immens aangespoeld boorplatform. Zo ver het oog reikt domineren koeltorens, krakers, opslagtanks en veel, heel veel stalen buizen het uitzicht. De verkeersborden maken duidelijk welk stukje industrieel erfgoed er naast de snelweg ligt. Afslag na afslag leidt naar DSM, of voor wie het nog weet: De Nederlandse Staatsmijnen. Nog wel, want nieuwe borden zullen binnenkort eindelijk recht doen aan de veranderde situatie. Het merendeel van de pijpengalerij en ongeveer de helft van het 800 hectaren grote terrein is namelijk sinds juni in handen van het Saoedische Sabic. Dit oliebedrijf nam voor 2,25 miljard euro de petrochemische tak van DSM over, inclusief 1.750 werknemers in Geleen en nog eens 550 in het Duitse Gelsenkirchen. Een deel van de fabrieksgebouwen blijft in handen van DSM, zodat het waarschijnlijk nooit tot een volledige fysieke scheiding van de twee bedrijven zal komen. Daarvoor is de spaghetti van buizen te complex. En dus wapperen op het terrein de trotse roodgele vlaggen met Arabische opschrift pal naast de witblauwe vaandels van DSM, waarvan het imago onlosmakelijk verbonden blijft met bulkchemie en provincie.
Op het hoofdkantoor van DSM in het centrum van Heerlen kan bestuursvoorzitter Peter Elverding er wel om lachen. De pijpen langs de A2 domineren dan misschien het beeld dat Nederlanders nog van DSM hebben, internationaal gezien weet men wel beter. “Dit hoofdkantoor straalt toch allesbehalve zware chemie uit, nietwaar? Bovendien zit 90 procent van onze business nu in het buitenland en daar speelt die hele beeldvorming geen rol. Het is maar een klein probleem. Ik zit er niet zo mee.”
Elverding heeft belangrijkere zaken aan zijn hoofd. Hij moet DSM vóór 2005 transformeren van een handelaar in bulkplastics naar een concern dat uitblinkt in hoogwaardige fijnchemie en biotechnologie. Deze koers zag in 2000 het licht met de strategiestudie Vision 2005: Focus and value. De daarin geformuleerde analyse en toekomstverwachtingen liegen er niet om. DSM moet af van zijn core business, de productie en verkoop van basisgrondstoffen uit olie, en zich richten op minder cyclische activiteiten. De belangrijkste aanleiding is een wereldwijde consolidatiegolf in de oliesector, die al in de jaren negentig is ingezet. Exxon en Mobil gingen samen, BP nam Amoco en Arco over en Shell fuseerde met een onderdeel van BASF. In Nederland mocht DSM zich in 2000 nog tot de grote jongens rekenen, maar met een omzet van ruim 4 miljard euro was het bedrijf slechts een middelgrote speler in de wereld van de bulkchemie. Zonder additionele investeringen zou het concern binnen vijf tot tien jaar door zijn concurrenten uit de markt worden gedrukt, was de verwachting. Met een uitbreiding van de productiecapaciteit kon DSM zijn marktaandeel in de sterk expanderende markt voor basisplastics behouden, maar hier hing wel een prijskaartje aan van twee miljard euro aan nieuwe investeringen. Zelf een overname doen was lastig: de pure specialisten in de sector waren voor DSM te duur en het was te ingewikkeld om bedrijven te kopen waar DSM maar een onderdeel van wilde hebben.
Gedaanteverwisseling
Een chemieoorlog loste bovendien een tweede probleem, dat van een structureel lage beurswaardering, niet op. DSM gold tot voor kort bij beleggers als een cyclisch fonds, met een sterke afhankelijkheid van onzekere resultaten in de bulkchemie. Een redelijk stabiel en winstgevend aandeel, dat wel, maar met een lage koers-winstverhouding van acht bungelde het concern in de onderste regionen van de Amsterdamse hoofdfondsen. Een lage waardering maakt het moeilijk om via de beurs vers kapitaal aan te trekken en dit remt weer een snelle groei door grote overnames. Kortom, het was duidelijk dat DSM wat betreft de petrochemische tak met de rug tegen de muur stond.
Elverding besloot deze nog altijd winstgevende divisie de deur uit te doen en het vrijgekomen kapitaal te investeren in divisies met meer groeiperspectieven. Het kwam neer op de tweede gedaanteverwisseling in ruim dertig jaar. De eerste was de overgang van steenkolenboer naar een geprivatiseerd chemiebedrijf, een ontwikkeling die in de jaren dertig begon en in de loop van de jaren vijftig in een stroomversnelling kwam. Waarom de geschiedenis zich herhaalt? Transformeren zit DSM in de genen, vindt Elverding. “Wij opereren in een business waarin per definitie op lange termijn wordt gedacht. Je bouwt fabrieken die vijftig jaar mee moeten gaan en je neemt beslissingen waarvan de gevolgen soms pas in een volgende generatie zichtbaar zijn. Je moet wel verder kijken dan morgen en je steeds afvragen: draai ik over vijf of tien jaar nog wel mee?”
De basis voor de huidige transformatie is enkele jaren geleden neergelegd door Elverdings's voorganger Simon de Bree. Hij maakte de divisie Life Sciences tot speerpunt van zijn beleid. Dat had vooral te maken met de opkomst van de farmaceutische industrie als afnemer van DSM-halffabrikaten voor hun geneesmiddelen. Via een reeks tactische overnames groeide de omzet van nog geen 100 miljoen euro in 1985 tot 1,6 miljard euro in 1998. In datzelfde jaar kwam de grote klapper met de aankoop van Gist Broccades, de Delftse producent van penicilline en bakkerij-ingrediënten. DSM werd hiermee toeleverancier van bedrijven als Unilever en Nestlé, met producten als smaakversterkers, vitamines en conserveermiddelen voor chips, bier, hondenvoer en kippensoep. Elverding zette na zijn aantreden in 2000 de strooptocht van De Bree onverminderd voort. Een nog grotere vis dan Gist werd binnengehaald met Catalytica Pharmaceuticals, een Amerikaanse concern dat net als DSM tussenproducten leverde aan de grote farmaceutische concerns. Het aandeel Life Science Products nam in één klap toe tot 2,2 miljard euro, ofwel 31 procent van de totale omzet van DSM.
De kroon op de jarenlange expansiestrategie kwam drie maanden geleden, met de aankoop van de divisie vitamine- en kleurstoffen van het Zwitserse Roche. DSM mocht zich voor 2,2 miljard euro in één klap 's werelds grootste toeleverancier voor producenten van geneesmiddelen, levensmiddelen en diervoeding noemen. Markten waar Roche al jarenlang de nummer één positie innam. “Het is een typisch voorbeeld van een gemengde, concentrische en horizontale acquisitie,” legt een trotse Elverding uit. “Voor een deel overlappen onze activiteiten elkaar, op andere gebieden leveren we juist verschillende producten aan dezelfde klanten. Met vijfentwintig jaar ervaring in overnames leek ons dit een betere strategie dan een verticale overname, waarbij je totaal vreemde activiteiten overneemt. De kans van slagen is met Roche zeer groot.”
Steentje
De overname van Roche gaat de geschiedenisboekjes in als de grootste overname van 2002 door een Nederlands bedrijf. Toch reageerden beleggers negatief op het nieuws, en na drie maanden zijn analisten nog steeds voorzichtig. “Ons advies staat al sinds september op houden,” bevestigt Geert-Jan Hoppers van SNS Securities. “De strategie van DSM heeft ons de afgelopen twee jaar niet teleurgesteld, maar nu de eindstreep in zicht is zijn we een stuk sceptischer.”
De kritiek richt zich vooral op de financiële beloftes van Elverding. Hij wil gedurende vijf jaar een gemiddelde jaarlijkse volumegroei van 6 procent realiseren, en bovendien een ebitda marge (operationeel resultaat als percentage van de netto omzet) van 18 procent. “Dat lijkt mij vrijwel onhaalbaar,” zegt Hoppers. “Hun ebitda marge zit nu rond de 14 procent. Die van Roche ook, dus dat voegt niets toe. De stijging moet uit autonome groei komen. Daarvan kun je stellen dat de doelstelling voor 2001 niet is gehaald en er geen aanwijzingen zijn dat daar dit jaar verbetering in komt.”
Het probleem zit hem in de wereldwijde vitaminehandel, waar al geruime tijd sprake is van prijsdalingen. De winstmarge van marktleider Roche is hierdoor geërodeerd van 12,5 procent in de eerste helft van 2001 naar 8 procent dit jaar. Een belangrijke oorzaak ligt bij het uiteenvallen in 1999 van een wereldwijd vitaminekartel. Zeven producenten (samen goed voor 90 procent van de markt) bleken jarenlang de prijzen van vitamines te hebben opgedreven via onderlinge afspraken. Het kwam tot een schikking met de Amerikaanse en Europese autoriteiten, die Roche alleen al een slordige 800 miljoen euro aan extra voorzieningen heeft gekost. Met de opkomst van goedkope Chinese vitamines raakte het prijsniveau ondertussen in vrije val. Anno 2002 groeit de vraag naar vitamines nog steeds, maar er wordt per producent steeds minder aan verdiend.
Elverding noemt het negatieve sentiment onder beleggers 'een steentje in de vijver'. “We hebben inderdaad te maken met prijsdalingen, maar we zitten wat dat betreft dicht bij de bodem. Neemt niet weg dat er een probleem ligt dat we moeten oplossen. Door kostenbeheersing en verbetering in de productieprocessen moeten we tot een lagere kostprijs komen. We zullen vitamines meer als bulkgoed dan een hoogwaardige specialty moeten gaan produceren.” En de markt mag dan misschien niet meezitten, DSM heeft in één opzicht de situatie toch naar zijn hand weten te zetten. “We kunnen Roche voor een prijs overnemen die in overeenstemming is met een aanzienlijke verslechtering van de winstgevendheid,” zegt Elverding met gevoel voor understatement. Ieder nadeel heeft zijn voordeel.
Kogelregen
Ook bij de andere hoofdactiviteiten zit het economische tij DSM tegen. De divisie Performance Materials, die onder meer garens en coatings voor glasvezelkabels maakt, haalde in het derde kwartaal een lagere omzet door de malaise in de telecomsector. Uitzondering is de vraag naar de supersterke vezel Dyneema, die de laatste jaren explosief is gestegen. Dyneema is met recht het succesvolste product tot nu toe uit de researchlaboratoria van DSM. De vezel is door zijn eigenschappen bij uitstek geschikt voor toepassingen in kogelvrije vesten, helmen, bepantsering van voertuigen, sleepkabels en visnetten. Binnen de context van '11 september' is er zelfs een gehele nieuwe markt bijgekomen, nadat met Dyneema verstevigde cockpitdeuren bestand bleken tegen een kogelregen. De Amerikaanse Federal Aviation Agency heeft dit jaar zijn goedkeuring gegeven, en de deuren zullen in een groot deel van de Amerikaanse burgertoestellen worden ingebouwd.
Helaas kan DSM met de vijf huidige fabrieken de vraag niet bijbenen. De bouw van twee nieuwe productielijnen zal pas in 2004 zijn gerealiseerd. Tot die tijd is herstel van de reguliere vezelmarkt niet te verwachten. De opkomst van draadloze communicatie heeft daar in ieder geval niets mee te maken, weet Elverding. “Wij waren daar meer dan anderen benauwd voor, maar we zien nu eerder voordelen dan nadelen. Al die telecombedrijven zullen toch kabels nodig hebben om hun zendmasten met elkaar te verbinden. Het lijkt onwaarschijnlijk dat alles draadloos zal worden, de kwaliteit van kabels is over grote afstanden niet te evenaren.”
Sleepkabels
Dyneema is dan wel een gevierde innovatie van eigen bodem, het heeft DSM alles bij elkaar vijfentwintig jaar gekost om er een succesvol marketingverhaal van te maken. “In het verleden lag de nadruk te veel op de technologische kant,” geeft Elverding toe. “Maar vergeet niet: als je een compleet nieuw product op de markt zet, weet je van tevoren niet in wat voor toepassingen de vraag zal groeien. We hadden nooit gedacht dat Dyneema in sleepkabels of zeiltouwen terecht zou komen. We zijn blij dat het nu een succes is gebleken, maar het heeft ons veel tijd en geld gekost voordat we zover waren. In de toekomst moeten we in een eerder stadium nagaan of een nieuw product markttoepassingen heeft.”
Nu is de kans dat zich een tweede, langslepend Dyneema-avontuur aandient de laatste jaren al behoorlijk geslonken. DSM besteedt steeds vaker onderzoek uit aan zogeheten competentienetwerken van toponderzoeksinstituten en universiteiten. Daarnaast investeert het concern via de businessgroup DSM Venturing in venture capital-fondsen en veelbelovende jonge bedrijven. Elverding spreekt zelf van een 'venster op de wereld,' waarmee nieuwe ideeën worden binnengehaald. “Het is dwaas te denken dat we alles zelf maar moeten uitvinden. Er lopen genoeg startende ondernemers rond met voor ons buitengewoon interessante ideeën. Die mensen kunnen direct deelnemen aan ons Venturing-programma, maar de contacten kunnen ook via een venture capitalist lopen. Starters zitten dan bij een durfkapitalist in de kaartenbak en wij kijken er af en toe in of er iets voor ons bijzit.”
Daarnaast verhandelt DSM via Venturing ook innovaties die op de plank zijn beland. Opmerkelijk, want DSM hecht traditioneel sterk aan eigen research. Vijftig procent van de totale activiteiten van het bedrijf is gebaseerd op eigen patentposities. Doet DSM soms te veel uitvindingen? Elverding: “Je moet je voorstellen dat een testfase soms zeven, acht jaar duurt. Dan kan het gebeuren dat een innovatie halverwege de rit niet meer in onze strategie past, of dat we er even geen mensen voor vrij kunnen maken. Ook komt het voor dat een product of toepassing in het kader van een totaal ander onderzoek wordt ontdekt. We kunnen er dan even niets mee. Via Venturing wordt een innovatie toch te gelde gemaakt. We kunnen het in een later stadium altijd weer binnenhalen.”
Sexy
Ook op onderzoeksgebied wil DSM door middel van een meer marktgerichte aanpak tot de grote wereldspelers horen. Het voormalige staatsbedrijf wordt, zeker na de aankoop van Roche, steeds 'on-Nederlandser'. Toch is de meerderheid van het topmanagement nog altijd van eigen bodem. “Tja, er is nu wel sprake van scheefgroei,” geeft Elverding toe. “De business zit maar voor 5 procent in Nederland, maar van de 200 topmanagers heeft 20 tot 30 procent een buitenlandse achtergrond. Als je wilt meetellen op globale markten is dat toch een handicap. Ik vind niet dat onze Nederlandse aanpak een stempel op buitenlandse bedrijfsonderdelen moet drukken. Wij houden hier van collegiaal bestuur, maar in de VS bijvoorbeeld hechten ze meer aan een krachtige ceo. En bij Roche is de hiërarchie weer eenduidiger, daar komen collegiale teams niet tot hun recht. Het kost tijd, maar het gaat veranderen. De aankoop van Roche is al een stap in de goede richting. In één keer krijgen we een grote groep internationale managers erbij.”
Maar zelfs al wordt DSM een global player, Elverding piekert er niet over om het hoofdkantoor dan maar meteen in het kielzog van Philips naar de Randstad te verplaatsen. “Ik neem aan dat Amsterdam niet op ons zit te wachten,” lacht de bestuursvoorzitter. “Het terrein naast de A2 kun je nu eenmaal niet meenemen. Ach, we zitten hier midden in Europa, tussen Amsterdam, Brussel en Frankfurt in. Ik heb het idee dat het voor Philips ook maar een symbolische daad was om te verhuizen.”
Elverings's voorganger De Bree klaagde dat hij op foto's steeds met buizen op de achtergrond stond. Op de vraag of DSM straks een sexy bedrijf is, kan Elverding lachen. “Tot 1989 waren we als Staatsbedrijf vrijwel onzichtbaar. De directie trad naar buiten toe voorzichtig op, want voor je het wist werden er Kamervragen gesteld. Dat is nu wel anders. We hebben ons afgekeerd van de zware chemie en het is belangrijk dat we gezien worden als een dynamisch bedrijf.”
