Hoe ga je als organisatie om met risico’s? Een belangrijke vraag voor besturen en commissarissen van ondernemingen.
Door de financiële crisis en diverse schandalen is de aandacht voor de risico’s die het functioneren en de resultaten van ondernemingen kunnen schaden flink toegenomen. Vooral bij publieke organisaties is er daarnaast vaak sprake van publieke verontwaardiging. Dat vindt Robert Bood, docent aan TIAS Business School en managing partner bij strategisch adviesbureau FairSights.
Volgens Bood kan er van alles gebeuren: als een onderneming risico’s verkeerd inschat, dan kunnen de gevolgen ervan ver reiken. Zeker als een grote onderneming hierdoor plots te maken krijgt met verliezen. Het raakt grote groepen werknemers, leveranciers, klanten en aandeelhouders. Terecht eisen toezichthouders, accountants en belanghebbenden dat zowel private als publieke organisaties zich goed voorbereiden op toekomstige risico’s en aangeven hoe ze hiermee om willen gaan.
Het raakt grote groepen werknemers, leveranciers, klanten en aandeelhouders."
Opmerkelijk
De meeste aandacht besteden ondernemingen aan operationele en organisatorische risico’s. Deels komt dat door de ruime beschikbaarheid van gestructureerde methoden om ze op te sporen en beheersen. Strategische risico’s die van buitenaf komen, krijgen duidelijk minder aandacht. En dat is opmerkelijk; steeds vaker blijkt dat ondernemingen zich laten verrassen door externe gebeurtenissen en veranderingen. Deze komen sneller dan ooit en hebben grotere gevolgen. Vroeger deden bijvoorbeeld vliegtuigmaatschappijen – zoals easyJet, Ryanair en Emirates – er nog decennia over om een plekje op de markt te veroveren. Tegenwoordig bedreigen nieuwe bedrijven zoals AirBnB en Uber in veel kortere tijd de bestaande verdienmodellen van hotelketens en de taxibranche.
Liefst twee derde van de ondernemingen vreest zogenoemde ‘wild cards’, schokken en verrassingen die een markt of onderneming plotseling hard raken."
Extra alert
Bereiden ondernemingen zich voldoende voor op mogelijke externe veranderingen of lopen ze – bewust of onbewust – substantiële risico’s? Alleen al de aanhoudende stroom aan disruptieve businessmodellen, de voortdurende economische en politieke volatiliteit en veranderingen in het gedrag van consumenten zouden ondernemingen extra alert moeten maken. Om te controleren of dit ook daadwerkelijk het geval is, onderzochten we alle jaarverslagen over 2012 van in Nederland aan de beurs genoteerde ondernemingen. De Nederlandse Governance Code schrijft voor dat besturen in hun jaarverslag ‘de voornaamste risico’s gerelateerd aan de strategie van de vennootschap’ beschrijven. Daaronder vallen – naast operationele, organisatorische en financiële risico’s – nadrukkelijk strategische risico’s.
De 74 beursgenoteerde ondernemingen geven aan dat ze nagenoeg allemaal de code volgen en dat ze met externe risico’s te maken hebben. Macro-economische veranderingen scoren daarbij het hoogst, gevolgd door structurele marktveranderingen en technologische en digitale veranderingen.
Wild cards
Liefst twee derde van de ondernemingen vreest zogenoemde ‘wild cards’, schokken en verrassingen die een markt of onderneming plotseling hard raken. Denk daarbij aan natuurrampen, maar ook aan vliegtuigongelukken, sabotage en terroristische aanslagen. Deze hoge score komt overeen met onderzoek van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman en Amos Tversky. Ze ontdekten dat gebeurtenissen die zelden of nooit voorkomen worden overschat. Omgekeerd wordt alles wat al regelmatig gebeurt of kan gebeuren juist onderschat. Denk daarbij aan veranderingen in de consumentenvraag en cybercrime.
Ondernemingen zijn erg terughoudend als het gaat om het rapporteren van specifieke externe risico’s. Liever gebruiken ze algemene termen als diversificeren, hedgen of afstoten. Mogelijk besteden ondernemingen intern ruimschoots aandacht aan externe risico’s, maar willen ze hun concurrenten liever niet wijzer maken. Het kan natuurlijk ook zo zijn dat ze er daadwerkelijk weinig aandacht aan besteden.
Preventief actie ondernemen
Bij het nemen van strategische beslissingen zijn onzekere omstandigheden vaker regel dan uitzondering. Benaderingen die uitgaan van risico’s schieten tekort bij de aanpak van externe onzekerheden. Het gaat namelijk niet om de inschatting van hoe waarschijnlijk het is dat iets zal gaan gebeuren, maar om de voorbereiding op de mogelijke gevolgen als het gebeurt. Stap één is om te bedenken wat de mogelijke impact van deze externe onzekerheden op de onderneming is. Niet alle externe onzekerheid heeft invloed op het functioneren of op de resultaten van de organisatie.
Het deel dat dat wel heeft, vormt strategische onzekerheid. Is de invloed hiervan groot? dan is er sprake van kritieke onzekerheid en is het oppassen geblazen. Een onderneming doet er goed aan om preventief actie te ondernemen. Voorspellen dat er iets gaat gebeuren, is lastig. Maar op tijd herkennen dat er iets aan het veranderen is en daar snel op reageren levert al gauw een beslissende voorsprong op.
Over de auteur
Tias-docent Robert Bood is co-auteur van 'Communities of Practice: Bronnen van Inspiratie' (2004) en 'Netwerkleren: omgaan met gemene problemen (2010). In zijn huidige onderzoek richt hij zich op de wijze waarop ondernemingen omgaan met strategische risico’s en onzekerheden en verkent en ontwikkelt hij benaderingen om ze te monitoren, te mitigeren en, indien mogelijk, te benutten.
