In zijn rol als managing director is het zijn taak McDonald’s Nederland op koers te houden. En tijdens de eerste golf was dat in een wereld die volgens sommigen nooit meer dezelfde zou zijn.
‘Vinden we elkaar straks niet besmettelijk? Gaan we in de toekomst nog wel met z’n allen naar een concert of voetbalwedstrijd? We zijn het misschien bijna alweer vergeten, maar dat soort geluiden waren in het begin vrij sterk. Gelukkig weten we ondertussen dat die onbedwingbare menselijke behoefte om samen te zijn rotsvast is. Daar gaat een pandemie niets aan veranderen.’
Hijzelf gelooft niet in abrupte kantelpunten. De wereld zal er ná corona heus niet volledig anders uitzien, denkt hij. De pandemie geeft volgens hem de wereld wél een flinke duw in de richting waar we toch al naartoe bewogen. Trends die toch al ‘onder de samenleving lagen’. ‘Met het begin van de coronapandemie stapten we in een tijdmachine. We begonnen het afgelopen jaar in 2020 en eindigden het in 2025.’
Noem eens voorbeeld van zo’n trend.
‘De versnelde digitalisering is misschien wel het bekendste voorbeeld, maar je ziet het terug op veel verschillende niveaus. We zagen bijvoorbeeld al voor corona dat wij als mensen normaler zijn gaan doen over alledaagse dingen. En dat is heel erg versneld door Covid-19. Zo zag je in restaurants de opmars van de exotische burger, met bijvoorbeeld verse truffel. Die franje is nu wel weggesneden. Er was ook niet echt plaats voor gekkigheid, natuurlijk. Maar eigenlijk was dat al wel aan de gang.’
We hebben onze werkwijze in 50 jaar geperfectioneerd en dat hebben we overnight moeten omgooien
Heeft McDonald’s zelf ook de franje weggesneden?
‘Ook wij hebben ons assortiment flink teruggebracht. Wij zijn ons echt gaan focussen op onze klassiekers. Dat hielp ons in het begin van de pandemie enorm omdat we met veel minder mensen in de keuken konden staan. Tijdens topdrukte stonden er voorheen misschien wel dertig mensen in een keuken. En op anderhalve meter moest dat echt naar minder dan de helft teruggebracht worden. Terwijl de vraag van consumenten op verschillende momenten piekte omdat er heel veel dicht was.’
‘We zijn dit jaar vijftig jaar in Nederland. Dat betekent ook een vijftig jaar opgetelde werkwijze. Die was helemaal geperfectioneerd en die hebben we eigenlijk overnight moeten omgooien naar een statische werkwijze. Normaal gaat iedereen heel dynamisch door onze keuken, nu blijven medewerkers op hun plek staan en geven alles door aan de volgende. Dat heeft ook impact op je snelheid. Daarom moesten we het menu versimpelen. Dan moet je de franje wegsnijden. En onder deze bijzondere omstandigheden accepteert de gast dat, natuurlijk.’
Heeft het ook impact op de langere termijn?
‘Een simple menu heeft natuurlijk ook zijn voordelen. Dat betekent dat we kritische keuzes gaan maken over wat we weer terug gaan brengen. Hoe minder complexiteit, hoe minder verborgen kosten. En hoe sneller je in de keuken kunt handelen, des te eerder je de gast kan helpen. We waren al bezig om dit soort processen te optimaliseren. Maar cru gezegd heeft de pandemie heel erg geholpen om dit soort keuzes te versnellen.’
Wat zijn de gevolgen voor de business?
‘We hebben net als de hele branche echt wel moeten moeten inleveren. Natuurlijk ziet iedereen de lange rijen voor de McDrive, maar dat is natuurlijk niet ons enige kanaal. Onze eigen binnenstedelijke vestigingen hebben het ook extreem zwaar. Als er geen winkels en musea open zijn en er geen uitgaansleven meer is, gaan mensen ook niet zo snel de binnenstad in. Dus we voelen het wel, maar dat is gemiddeld genomen relatief als je kijkt naar de klappen die er vallen in de horecabranche.’
‘Wat je wel ziet, is dat de bedrijven die zich al voor de pandemie focusten op de gemakstrend – denk aan nauwkeurigheid, snelheid, bezorgen, online bestellen – nu relatief profiteren. Wat dat betreft zitten we aan de goede kant.’
Je hebt binnen je franchiseorganisatie te maken met 80 mondige ondernemers. Hoe houd je alle kikkers op de wagen?
‘Dat begint met duidelijkheid. Iedereen weet waar het merk voor staat. En iedereen weet ook heel goed wat elkaars verantwoordelijkheid is. Ik denk dat dat een voorwaarde is. McDonald’s Nederland zet de koers uit voor het merk en de franchisenemer is verantwoordelijk voor het lokale ondernemen en het opereren in de lokale context, van medewerkers tot lokale politiek en regelgeving. Er waren natuurlijk ook heel veel veiligheidsregio’s met verschillende regels, dus het was extreem belangrijk dat zij zich daarin verdiepten. Maar wel met het uitgangspunt dat we als één systeem opereren en daarmee duidelijkheid en herkenning aan gasten bieden.’
‘Na iedere persconferentie zitten we met honderd man, franchisenemers en fieldorganisatie in een videocall en bespreken we de gevolgen voor onze operatie. Vervolgens moet je heel duidelijk zijn in de centrale beslissingen: dit is hoe we het gaan doen. En natuurlijk blijf je met elkaar in gesprek en wissel je tips uit. Het is een wisselwerking. De kracht van het ondernemerschap bij onze franchisenemers maakt de centrale beslissingen in de praktijk beter. Het gaat heel erg over transparantie, achtergrondinformatie en een stip op de horizon. ’
Waar schuurde het?
‘Over het algemeen heeft het niet zo geschuurd, maar natuurlijk zijn er wel momenten geweest. Een goed voorbeeld zijn mondkapjes. In het noorden van het land waren franchisenemers in het begin heel begrijpelijk veel gereserveerder ten aanzien van mondkapjes dan in het westen. Dat is nu natuurlijk niet meer voor te stellen, je moet het echt in die fase en context zien.’
‘Tot ergens in augustus waren in het noorden namelijk nauwelijks gevallen van Covid. Terwijl de besmettingen in het westen opliepen. Dus dan voel je wel wat onevenwichtigheden in het systeem. Ik moet zeggen dat de organisatie dan wel zo sterk uitgelijnd is dat iedereen dan wel in het centrale besluit meegaat. Dat het meer discussies oplevert, dat staat buiten kijf.’
We moeten leren om deze situatie uit te zitten
Wat is voor jou de eyeopener van deze crisis?
‘Het belang van het team en transparantie is nog eens onderstreept. Dus mensen dicht bij je houden door te vertrouwen op je team en heel transparant zijn over wat je wel en niet weet. Als je erkent dat je voor 50 procent weet hoe de situatie in elkaar steekt, dan kan je ook beter met z’n allen het geduld opbrengen. Je kan heel erg op het nu reageren, maar het heeft geen zin als je de buitenwereld toch niet kan veranderen.’
‘We moeten leren deze situatie uit te zitten. Dat betekent: de focus leggen op de dingen die we kunnen beïnvloeden en niet op de dingen die je niet kan veranderen. Als je dat met z’n allen erkent, getuigt dat van leiderschap. En dan kun je ook in deze situatie nadenken over de toekomst, maar het betekent wel dat je transparant moet zijn.’
Hoe bied je perspectief terwijl we geen idee hebben hoelang deze situatie nog aanhoudt?
‘Ik denk dat we heel veel lichtpunten hebben. De individuele gevallen daargelaten. Er gaan horecabreed onnodig veel restaurants over de kop. Dat is triest.’
‘In de foodsector was al jarenlang de trend gaande van de supermarkt naar het out-of-home kanaal. Het afgelopen jaar was er natuurlijk een enorme terugslag en wonnen supermarkt enorm veel terug. Als reactie daarop, al gedurende 2020, heeft de horeca zichzelf op een aantal punten wel opnieuw uitgevonden.’
‘Zeker in de tweede golf hebben heel veel horecaondernemers laten zien dat ze nieuwe business kunnen genereren. Wij hebben bezorgen nog meer weten uit te bouwen, waar sommigen bezorgen hebben ontdekt en opgestart . Dat betekent ook dat als de normale business weer terugkomt een aantal van die zaken gaat optellen.’
‘Ik denk dat én bezorging groter wordt én de normale business gaat terugkomen. Ik ben ervan overtuigd dat de horeca er uiteindelijk van gaat profiteren na de pandemie, omdat we door deze situatie nieuwe skills geleerd hebben. Tegelijkertijd heeft óók de consument nieuwe skills geleerd, namelijk de horeca thuis krijgen. Dat gaat optellen na de pandemie, daar ben ik zeker van.’
‘We hebben nu een tijdelijke terugslag, maar we komen hard terug als branche en ook als merk McDonalds. Dat vertrouwen is heel groot binnen het bedrijf. Dat perspectief ligt er. Wanneer dat komt, dat weten we niet. Daarom is dat eerder genoemde geduld zo belangrijk.’
Onder de bevolking is een hele grote behoefte aan transparantie en die wordt helaas niet altijd volledig ingevuld
Wat vind je van het leiderschap vanuit Den Haag?
‘Ik denk dat het over het algemeen heel goed is verlopen. Elk besluit en elke maatregel wordt natuurlijk heel kritisch bekeken. Er is altijd wel een land te verzinnen dat het op een bepaald moment op een bepaald terrein beter doet dan wij. En daar duiken we met z’n allen dan ook graag op. De laatste tijd doet België het weer beter, dus dan moeten we het precies zo doen als de Belgen. Eerder deed Duitsland het goed en moesten we vooral dat voorbeeld volgen. Er is altijd wel een vergelijking te maken waarin wij het slechter doen dan andere landen. Dat is niet altijd eerlijk.’
‘Ik denk wel dat de transparantie beter kan. Onder de bevolking is een hele grote behoefte aan transparantie en die wordt helaas niet altijd volledig wordt ingevuld. Neem de vaccinaties. Ik denk dat we daar als maatschappij wel meer informatie over willen en meer perspectief over willen hebben. Hoe snel gaat het nu? Waar zitten de bottlenecks? Gaat het hard genoeg? Ik denk dat Den Haag wat dat betreft wel wat van het bedrijfsleven kan leren.’
Wat hoop je dat na deze crisis beklijft?
‘Ik hoop toch dat het voor ons allemaal een bezinningsmoment is geweest. Het bewustzijn rondom het belang van duurzaamheid nam de afgelopen jaren al toe en deze periode geeft daar ook nog eens een extra dimensie aan. Ik geloof dat de CEO van Transavia (Marcel de Nooijer, red.) eerder zei dat iedereen nu wel de voordelen ziet van minder vliegen. Ik denk dat we deze inzichten en de skills die we hebben aangeleerd om anders te werken en ervaringen moeten koesteren en omzetten in daden.’
