Lang werd Ahold afgeschilderd als een digitale dino. Maar achter de schermen experimenteerde de grootgrutter volop met verkoop via internet. En ontdekte het de ware kracht van internet: kennisoverdracht.
'Ahold kan de tent wel sluiten', meldde De Telegraaf ruim een jaar geleden op de voorpagina van zijn financiële katern. De wakkere krant citeerde Roel Pieper, destijds net aangesteld als hoogleraar e-commerce aan de Universiteit van Twente. “Op internet zijn bergen geld te verdienen, maar er zijn sufferds die de mogelijkheden niet zien,” beweerde de gewezen Compaq- en Philips-topman. Zulke sufferds zaten volgens de kersverse professor ook in de top van Ahold, want diens voorman Cees van der Hoeven zou tijdens een bijeenkomst van de Nederlands-Amerikaanse Kamer van Koophandel hebben gezegd dat het belang van internet zwaar overschat werd. Prompt werd Ahold het mikpunt van menig pleitbezorger voor e-business, Roel Pieper voorop: “Van der Hoeven begrijpt er niets van.”
Ruim een jaar na de controverse kan de balans worden opgemaakt. Heeft Ahold zitten suffen terwijl slimme ondernemers de omslag van de oude naar een nieuwe economie maakten? Had Pieper gelijk? Om met de laatste te beginnen: Nederlands bekendste IT-investeerder heeft de wind niet mee. Hij zit met eigen geld in spraakmakende internetondernemingen als Lost Boys en BitMagic, en heeft de Europese activiteiten van investeringsmaatschappij Insight Capital Partners onder zijn hoede. Pieper waarschuwde regelmatig dat gemiddeld één op de dertig beleggingen in dotcoms succesvol is, maar de laatste maanden wordt zijn naam wel heel vaak geassocieerd met mislukte ondernemingen. Ring Rosa, dat zijn koers in twee jaar met circa 90 procent zag dalen. Lernout & Hauspie, dat zo goed als failliet is. YourNews, dat mensen moet ontslaan. Pieper stelt zich dan ook niet langer meer op als aanjager van de nieuwe economie in Nederland. Hij schaart zich nu aan de zijde van de realisten.
Maagaandeel
Die realisten zitten als vanouds bij gevestigde bedrijven als Ahold. De kritiek van Pieper op Van der Hoeven was dan ook allerminst onderbouwd. Neerlands grootste food provider heeft een bijzonder fraai track record in e-commerce. Lang voordat de browser werd uitgevonden en de dotcoms aan hun opmars begonnen, experimenteerde Ahold hier in Nederland al met de elektronische boodschappendienst James. Op basis van die vijftien jaar ervaring met deze AH Thuisservice moet Van der Hoeven zijn vraagtekens geplaatst hebben bij de hoog opgeklopte verwachtingen omtrent internet als verkoopkanaal voor levensmiddelen. De winkel blijft outlet numero één, zei de Ahold-topman terecht.
In het jaar dat Piepers investeringen in een neerwaartse spiraal belandden, sloeg Van der Hoeven toe. Afgelopen voorjaar introduceerde Ahold samen met andere grootwinkelbedrijven de Worldwide Retail Exchange (WWRE), 's werelds grootste marktplaats voor de groothandel in levensmiddelen. En even later nam de grootgrutter een meerderheidsbelang in Peapod, Amerika's eerste internetsupermarkt. Ahold kreeg zo voor een koopje een bekende merknaam en beproefde webshop-technologie in handen, want de koers van Peapod was naar het vriespunt gedaald doordat deze dotcom alle startkapitaal opgebrand had. Met vers geld uit Zaandam, met de logistieke kennis uit de eigen gelederen, en in combinatie met de bestaande winkelvestigingen van Ahold in de US mag Peapod nu opnieuw proberen om foodshopping via internet winstgevend te maken.
Peapod in Noord-Amerika en de AH Thuisservice in Nederland zijn de meest in het oog springende initiatieven van Ahold op internet, maar in de e-strategie van het Zaanse concern zijn deze verkoopkanalen eigenlijk niet meer dan bijzaak. Bij Ahold worden de mogelijkheden van nieuwe technologie vooral bezien in het licht van fundamentele veranderingen in de levensmiddelenmarkt. In plaats van zich te richten op de paar procenten marktaandeel die nieuwe internetretailers zouden kunnen afpakken van de bestaande winkeliers, kijkt Ahold al jaren naar de verandering in bestedingspatronen van consumenten. Niet het marktaandeel staat bij Ahold sindsdien voorop, maar het maagaandeel. Niet de nieuwe economie staat nu bij Ahold boven aan de agenda, maar de nieuwe consumptie.
Wat kenmerkt deze nieuwe consumptie? De nieuwe consument besteedt een groeiend deel van zijn budget aan eten buitenshuis en bezorgde maaltijden, aan gemak en genot. Ahold reageert daarop door zijn assortiment uit te breiden met meer luxe producten en dagverse maaltijden. Ter ondersteuning stimuleert de retailer het plezier van koken en dineren, door steeds nieuwe acties te lanceren met servies, bestek, glaswerk en keukengereedschap. Ook de lobby voor langere winkelopeningstijden en de introductie van nieuwe winkelformules past in deze strategie. Ahold opent speciale vestigingen op stations, in ziekenhuizen en bij tankstations. Het concern breidt bovendien snel uit in catering, om maaltijddiensten te kunnen aanbieden aan bedrijven en instellingen.
Streepjescode
De food retailer transformeert zich tot food provider. Lag voorheen het primaat bij de klassieke full-service supermarkt, nu verschuift de focus van Ahold naar verschillende distributiekanalen. Interessant is de vraag of de Zaanse onderneming in die transformatie haar bestaande merkarchitectuur kan handhaven. De mislukte samenwerking van Albert Heijn en Shell suggereert dat Ahold niet in staat is in gespecialiseerde vestigingen veel meer te vragen voor zijn producten dan in de bestaande supermarkten. Met nieuwe outlets op de NS-stations probeert AH het opnieuw, maar het is goed mogelijk dat Ahold in de nabije toekomst een apart merk gaat inzetten voor vestigingen die concurreren met de horeca en maaltijdbezorgers. Grappig is dat Ahold in het verleden al zo'n exercitie geprobeerd heeft met zijn Alberts Corners, tegenwoordig AC Restaurants.
Om zo'n multichannel– en eventueel multiformat-strategie mogelijk te maken, moeten inkoop en distributie volmaakt doelmatig zijn. Aan de synergie achter verschillende winkelgevels ontleent Ahold immers zijn bestaansrecht. Het concern loopt dan ook voorop in de ontwikkeling van technologie om zijn logistiek te optimaliseren. Albert Heijn stond persoonlijk aan de basis van de streepjescode in Europa, en Ahold heeft nu een belangrijke stem in het Global Commerce Initiative, dat normen opstelt voor het dataverkeer tussen supermarkten en hun leveranciers. Deze standaardisering beperkt zich niet tot barcodes op producten en bestelprocedures; ook voor meer complexe toepassingen worden internationale normen ontwikkeld. Nu worden bijvoorbeeld standaarden ontwikkeld waarmee retailers en leveranciers de verkoopplanning en bevoorrading op elkaar af kunnen stemmen, en voorspeld wordt dat in de toekomst ook de uitwisseling van kassadata en zelfs klantgegevens gestandaardiseerd zullen zijn. Ahold voorziet al heel spoedig geaggregeerde kassadata te kunnen leveren aan zijn leveranciers, met slechts een half uur vertraging. Dat betekent dat bijvoorbeeld de zuivelfabrikant elke dertig minuten een update kan krijgen van de werkelijke melkverkoop bij AH.
De ontwikkeling van uniforme normen heeft een sterke impuls gekregen door de oprichting van elektronische marktplaatsen, afgelopen voorjaar. Zo doen aan de virtuele groothandelsmarkt WWRE naast Ahold ook giganten als Tesco, Casino en Kmart mee. De deelnemers aan deze WWRE vertegenwoordigen een gezamenlijke omzet van een slordige 850 miljard euro. Dat is een enorm inkoopvolume, waarmee meteen duidelijk wordt waarom elektronische inkoop voor deze bedrijven veel interessanter is dan elektronische verkoop. Via webwinkels zal voorlopig niet meer dan enkele procenten van de omzet binnengehaald worden, maar de inkoop kan al vrij snel voor een groot deel via de marktplaatsen worden geleid. De winst die aan de voordeur te behalen is, valt dan ook in het niet bij de kostenbesparingen die aan de achterdeur te realiseren zijn.
Klantgedrag
Sanjiv Sidha, bestuursvoorzitter van i2 Technologies dat samen met IBM en Ariba de technologie levert voor de Worldwide Retail Exchange, houdt zijn klanten een potentiële besparing van 22 procent voor. Met name de kosten van introducties, inkoop, distributie en order management kunnen flink omlaag. Of die prognoses realistisch zijn, zal over een jaar of vier blijken, maar voor retailers als Tesco en Ahold staat buiten kijf dat deelname aan initiatieven als WWRE de enige manier is om overeind te blijven in de concurrentie met giganten als Wal-Mart. Opmerkelijk is dat logistieke kennis voor de deelnemende retailers geen concurrentiefactor meer is. De voorsprong die ze met zelf ontwikkelde systemen zouden kunnen krijgen, weegt klaarblijkelijk niet op tegen het voordeel van gezamenlijke investeringen in nieuwe technologie.
Dat het delen van kennis serieus genomen wordt, toont Ahold aan door kersvers ontwikkelde software in het kader van WWRE wereldwijd te testen met fabrikant Johnson & Johnson, om de resultaten vervolgens ter beschikking te stellen aan alle deelnemers van de exchange, dus ook aan concurrent Laurus. De twee grootmachten op de Nederlandse levensmiddelenmarkt vormen zo een logistiek kennisfront tegen nieuwkomers, en spitsen hun mededinging toe op andere concurrentiefactoren.
Wat zijn die resterende concurrentiemiddelen? De belangrijkste factoren lijken kennis van klantgedrag en lokale koopgewoontes te zijn. Ahold wil wel geaggregeerde kassadata aan zijn leveranciers ter beschikking stellen, maar geeft hen geen inzage in lokale verkoopverschillen. Ook de klantkennis die een supermarkt als Albert Heijn dankzij de Bonuskaart kan verzamelen, zal alleen op een hoger abstractieniveau toegankelijk gemaakt worden. Het instrumentarium en de data om in te zoomen op specifieke productgroepen en klantclusters houdt Ahold voor zich.
Wie gaat die instrumenten gebruiken? De belangrijkste groep kenniswerkers bij Ahold zijn nu nog de category managers die voor de verschillende winkelformules bepalen hoe productgroepen gepresenteerd worden. Dat is een kwestie van voortdurend in de gaten houden wie wat waar koopt, en op grond van die kennis keuzes maken met betrekking tot introducties, saneringen en promoties. Maar Ahold is zich er terdege van bewust dat ook anderen binnen de organisatie behoefte hebben aan actuele kennis. Filiaalmanagers en franchisenemers bijvoorbeeld, die het aanbod in hun winkels willen afstemmen op lokaal koopgedrag. Maar ook speciale klantgroepmanagers en marketingmedewerkers kunnen deze informatie goed gebruiken. Om al deze collega's toegang te geven tot de databases, de analyse-instrumenten en dagelijks nieuws is het Ahold Network opgezet, een intranet waarmee kennisuitwisseling tussen allerlei functieniveaus mogelijk wordt.
Teamrooms
De marktplaats, het intranet met zijn virtuele teamrooms en de online analyse-instrumenten, dat zijn serieuze concurrentiemiddelen in een interneteconomie waarin snelheid essentieel is. Niet alleen leveranciers, maar ook de eigen werknemers op verschillende posities kunnen daarmee zelf kennis verzamelen om die zonodig met anderen te delen. De filiaalhouder die signaleert dat een nieuw product goed aanslaat bij een bepaalde groep klanten, kan zijn inzicht direct doorgeven aan collega's. De category manager kan het succes van zijn promotie op de voet volgen. De leverancier die van uur tot uur op de hoogte gehouden wordt van verkoopcijfers, kan zijn leveringen aanpassen aan de vraag.
Versnelde kennistransfer is daarmee de belangrijkste component in Ahold's e-strategie. Daarvoor dienen echter de juiste instrumenten en infrastructuur beschikbaar te zijn. Die worden nu ontwikkeld en beproefd. Ook de beschikbaarheid van te analyseren data is essentieel. Die worden nu verzameld. De investering in de Worldwide Retail Exchange past in die koers. Op korte termijn biedt WWRE Ahold veel mogelijkheden om kosten te besparen, maar dat levert geen houdbaar concurrentievoordeel op. Zo'n voordeel vindt Ahold alleen wanneer het WWRE-platform ook benut wordt voor de snellere ontwikkeling van instrumenten en het delen van informatie.
En de verschillende webwinkels? Die zijn als bron van inkomsten eigenlijk marginaal. AH Thuisservice en Peapod dienen waarschijnlijk vooral om ervaring met e-tailing op te doen, en als extra service voor drukke tweeverdieners. Toch heeft Ahold wel geleerd van de negatieve publiciteit, eind 1999. Het concern komt nu regelmatig met goed nieuws over zijn webwinkels naar buiten. Zo is Peapod onlangs samen met de Giant Stores in Washington DC een thuisservice begonnen. En de verschillende internetinitiatieven gaan dit jaar waarschijnlijk een half miljard euro bijdragen aan de omzet van Ahold. Zulk nieuws vinden de beleggers leuk.
Overzicht
Ahold
Strategie: Door middel van voorzichtig experimenteren de kracht van internet ontdekken. Niet de verkoop via internet, maar de overdracht van kennis staat centraal
Initiatieven: AH Thuisservice, Worldwide Retail Exchange, overname internetsupermarkt Peapod, Ahold Network
Omzet via internet: naar schatting 500 miljoen euro
