Als het gaat om bijzondere culturen binnen organisaties wordt vanuit managementboeken al snel gewezen naar jonge bedrijven als Google, Facebook en Netflix. Ze hebben geen last hebben van oude stroeve managementstructuren en van meet af aan hun cultuur zeer belangrijk hebben gemaakt. Tot slot geven ze hun medewerkers veel verantwoordelijkheid en vrijheid in de manier waarop gestelde doelen worden bereikt.
Ondanks Unilevers hoge leeftijd past de cultuur binnen het rijtje van deze betrekkelijk nieuwe ‘heldenorganisaties’. Unilever eert daarbij echter ook haar erfenis en laat deze doorklinken in de cultuur. Wat ons betreft is de Unilevercultuur onderscheidend en samen te vatten in een paar woorden; verantwoordelijk, divers en bestendig.
Verantwoordelijkheid: Hoe Unilever zich al heel lang verantwoordelijk voelt
Veel organisaties zijn de afgelopen jaren aandacht gaan besteden aan… managementwoordalert… corporate social responsibility. Binnen Unilever zat dit, mede door de bedrijfsgeschiedenis, al in de genen van de organisatie. Unilever is ontstaan uit de fusie van twee Nederlandse margarinefabrieken. De oorspronkelijke Stoomboterfabriek (1870) en later Anton Jurgens’ Margarinefabrieken en de fabriek van Simon van den Bergh (1872). Deze twee fabrieken fuseerden in 1930 met de Engelse zeepmaker Lever Brothers.
De drie bedrijven die Unilever vormden, hebben allen een sociale inslag. Zowel de margarine- als zeepproducten speelden in op de behoeften van de lagere klassen door goedkope producten aan te bieden. Dit bleek een succes te zijn en in de loop van de tijd werden honderden merken toegevoegd. Het gevolg: momenteel bedient Unilever elke dag 2,5 miljard consumenten. Daarbij heeft de Brits-Nederlandse onderneming altijd veel aandacht besteed aan het welzijn van werknemers. Waar er vroeger huizen werden gebouwd voor medewerkers, is er tegenwoordig wel aandacht voor de werk-privébalans.
Unilever geeft ook bijzonder veel verantwoordelijkheid aan de mensen die er werken. Ze stimuleren een “founders mentality” waarbij medewerkers het gevoel hebben eindverantwoordelijk te zijn voor een merk. Wat te denken van een stagiair die een “wat uitgeblust” merk nieuw leven in mocht blazen. Of een medewerker die pas een jaar uit de collegebanken was en de verantwoordelijkheid kreeg voor de online marketing van het merk Unox?
Diversiteit: is meer dan selecteren op man-vrouw en huidskleur
We zien bij grote organisaties als Heineken en Ryanair, dat een vrij mannelijke cultuur bepaalt hoe keuzes worden gemaakt en de toekomst van de organisatie wordt vormgegeven. Voor Unilever geldt dat er veel meer sprake is van diversiteit in het personeelsbestand. Binnen Unilever gaat de aandacht voor diversiteit dan ook verder dan het plat selecteren op mannen of vrouwen en het zoeken naar de balans in huidskleuren. Iets waar sommige organisaties tegenwoordig bijna een kwartetspel van maken. Binnen Unilever snapt men dat het niet alleen gaat om seksediversiteit of etnische diversiteit, maar ook om diversiteit qua soorten mensen en manieren van denken.
Om hier volledig onbevooroordeeld in te zijn, maakt Unilever geen gebruik meer van cv’s tijdens werving en selectie van trainees. Zo wordt voorkomen dat alleen mensen instromen met een specifieke opleiding of van een select clubje universiteiten. Deze diversiteit is ook nodig om merken te bouwen die verschillende groepen consumenten aanspreken.
Bestendig: kortetermijnresultaat is geen KPI
Voormalig CEO Paul Polman zei ooit tegen aandeelhouders dat je niet moet investeren in Unilever als je op korte termijn rendement wenst. Veel meer ligt de focus op de lange termijn, waarmee de volatiliteit niet alleen uit de “koersen” maar ook uit de organisatie is gehaald. Er wordt dan ook niet meer gestuurd op kwartaalresultaten. Plannen die worden gemaakt, ideeën die worden uitgewerkt en de KPI’s die worden gehanteerd, zijn overwegend gericht op de lange termijn. Hoe anders is dit dan het paniekvoetbal dat we bij sommige organisaties zagen.
Geen hallelujaverhaal
Is dan alles perfect aan de cultuur van Unilever? Nee, er valt wel wat op aan te merken. Wanneer je mensen veel verantwoordelijkheid geeft en een focus hebt op de lange termijn, kan het lang duren voor men tot concrete plannen komt en deze uitvoert. De afgelopen jaren hebben andere organisaties, zoals Rituals en Tony’s Chocolonely, laten zien dat zij goede ideeën sneller uitwerken en innovatiever zijn in de manier waarop zij consumenten bedienen. Unilever is meer een trendvolger dan een trendsetter in een industrie die momenteel behoorlijk verstoord wordt.
Of zoals ze intern weleens zeggen bij Unilever: “We laten hele slimme mensen uiteindelijk gewoon rookworst verkopen”. Ideeën hoeven niet gelijk miljoenen te maken. Juist het uitproberen van kleine ideeën en leren van de dingen die niet direct goed gaan, kan Unilever nog bestendiger maken.
Maar misschien past het juist bij het karakter van een grote organisatie om dit niet te doen. Wat ons betreft zit de cultuur de resultaten van Unilever zeker niet in de weg, en zorgt het voor een onopvallend mooie organisatie.
