Nederland is rijp voor prestatiebeloning. Bij het Amerikaanse softwarebedrijf Siebel is de afrekencultuur extreem ver doorgevoerd. Elk kwartaal geven alle medewerkers hun doelstellingen prijs op het intranet, te beginnen bij de hoogste baas Tom Siebel. De computer rekent vervolgens af.
Onbegrip. Dat oogst Koos Bosman regelmatig als hij familie en vrienden vertelt over het wonderlijke beloningssysteem van Siebel, zijn werkgever. Bosman is er marketingmanager. Elk kwartaal rekent de computer uit wat dit keer zijn salaris is. Als hij al zijn afspraken goed is nagekomen, krijgt hij maximaal 20 procent extra. Krenten in de pap, maar die moet hij missen als hij het niet zo goed heeft gedaan. Dan krijgt hij niet meer dan zijn basissalaris. Zijn collega's hebben tegen die tijd dan al een vermoeden of Bosman zijn geld waard is. Als ze tenminste op My Siebel hebben gekeken, zoals het intranet bij het ict-bedrijf wordt genoemd. Daar poneert hij namelijk elk kwartaal nieuwe persoonlijke doelstellingen, zichtbaar voor alle collega's binnen het bedrijf. “Dit behoeft vaak enige uitleg,” zegt Bosman. “Laatst sprak ik iemand die er duidelijk niets van begreep. 'Ik heb geen doelstellingen', zei hij. Maar dat is natuurlijk niet waar. Iedereen heeft doelstellingen, alleen schrijft men ze meestal niet op.”
Het beoordelings- en beloningssysteem van ict-bedrijf Siebel is zelfs voor Amerikanen een beetje vreemd. Elke medewerker wordt afgerekend op klanttevredenheid en daarnaast kent iedereen een aantal persoonlijke doelstellingen. Bij de verkopers komen daar uiteraard omzetprestaties bij. De hoogte van de bonus hangt af van de mate waarin de doelstellingen zijn gehaald. Hoewel prestatieloon op zich niet vreemd is, wordt het loonzakje bij geen enkel ander bedrijf zo prominent gedicteerd door een soort loonrobot. Een computersysteem meet op basis van tal van variabelen de prestaties per persoon en rekent deze om naar individuele bonussen. Bosman: “Ik kan me voorstellen dat je daar even aan moet wennen.”
Managers noch medewerkers kunnen iets afdingen aan het almachtige oordeel van deze robot. De gegevens die het systeem gebruikt om de bonus te berekenen, komen ook weer uit computersystemen. “Volg ik bijvoorbeeld een training, dan wordt dit automatisch geregistreerd in het systeem,” zegt Bosman. “Het systeem wordt elke dag gevoed met informatie over de werknemers.” Dat is voor de computer voldoende om aan het einde van een kwartaal elke werknemer door te lichten. De enige menselijke inbreng is de beoordeling door leidinggevenden, die aan het eind van elk kwartaal een gesprek voeren met hun medewerkers over hun functioneren. Hun bevindingen vormen slechts een nuance op het keiharde maar rechtvaardige oordeel van de computer.
Eitje
Het loonstrookje dat uit de computer rolt, is het slotstuk van een systeem waaraan geen ontsnappen mogelijk is en dat alle werknemers aanstuurt. De cyclus start met het formuleren van persoonlijke doelstellingen, bij Siebel consequent aangeduid als 'objectives'. Hoewel elke medewerker zelf eigen doelstellingen moet formuleren, hebben ze daarin weinig vrijheid. “Het begint bij de ceo,” legt Sandra Wasseur uit, marketing director Northern Europe van Siebel. “Die formuleert zijn objectieve en meetbare doelstellingen. Die plaatst hij voor iedereen zichtbaar op het intranet. De managers daaronder leiden van die doelstelling hun persoonlijke targets af. En zo gaat het verder naar onderen. Natuurlijk formuleer je je doelstellingen in samenspraak met je manager. Als die groen licht geeft, kun je ze op het intranet plaatsen. Mijn targets hebben vooral te maken met het aantal contracten dat ik kan afsluiten.”
In twee weken tijd formuleert Siebel zo een compleet nieuwe doelstelling. De hand van Tom Siebel als grote leider is daarbij duidelijk herkenbaar. Aan het begin van elk nieuw kwartaal formuleert hij zijn objectives, waarna zijn directe medewerkers en de landenmanagers daar hun eigen doelstellingen vanaf leiden. Alle anderen volgen. “Op de vijftiende dag van de maand hebben de ruim 7500 werknemers van Siebel hun persoonlijke doelen ingevuld,” zegt Michel van Woudenberg, sales consultant bij Siebel.
Dit is een uiterst dwingend systeem. “Als je zin hebt in een paar gemakkelijke maanden, kun je natuurlijk proberen om je doelen wat lager te leggen,” vervolgt Woudenberg. Maar die vlieger gaat niet op, want zijn baas in Engeland moet ze goedkeuren. “Ik stuur ze naar hem op, waarna we er meestal telefonisch over praten. Vaak volgen er de nodige aanpassingen.”
Zo worden werknemers ook gestimuleerd doelstellingen na te jagen die ze liever zouden mijden. “Er zijn wel dingen die ik me nu voorneem waarvan ik van tevoren weet dat het bepaald geen eitje zal zijn,” zegt Bosman. “Daardoor ben je wel gedwongen om na te denken hoe je het een en ander moet aanpakken.” Zo voorkomt het Siebel-systeem vervlakking in de organisatie. “Als werknemer kun je je hier nooit verstoppen,” zegt Ronald Huber, country manager van Siebel in Nederland. “Daarvoor is de organisatie te klein en is er te goed zicht op alle medewerkers.”
Hierdoor staan werknemers voortdurend onder druk om te presteren. Het niet halen van overeengekomen resultaten bedreigt niet alleen het loonzakje, maar ook de loopbaan. De regel is dat Siebel elk jaar afscheid neemt van die 5 procent van de medewerkers die het slechtst presteren. “Natuurlijk gebeurt dat niet op basis van de resultaten over een paar maanden,” zegt Huber. “Het gaat om een langere periode van slecht functioneren.”
Gluren
Hoe rigide dit systeem ook is, het is effectief omdat het van het wereldwijde bedrijf een homogene organisatie van gedreven en succesvolle medewerkers maakt. Alle doelstellingen grijpen terug naar een centraal geformuleerd verhaal. “Andere bedrijven werken ook met persoonlijke doelstellingen, maar vaak zijn die minder collectief verwoord,” zegt Van Woudenberg. “Als Tom Siebel zegt dat wij linksaf gaan, gaan we allemaal naar links.”
Leidinggevenden toetsen de doelstellingen van hun medewerkers op realiteitsgehalte en wenselijkheid. “Als we met een team van vijf mensen zijn, ben ik één van de vijf die moeten zorgen voor een bepaald resultaat,” zegt Van Woudenberg. “Het gaat daarbij niet alleen om kwantitatieve doelstellingen, zoals het behalen van een bepaalde omzet, maar ook om kwalitatieve targets. Klanttevredenheid is een bekende doelstelling in dit bedrijf en die wordt voortdurend gemeten aan de hand van de reacties van klanten. Dat leidt tot een gemiddelde waardering, en als je daar als medewerker meer dan twee punten onder zit, heb je een probleem. Gaat het een paar maanden wat minder, dan heb je pech en loop je je bonus mis.
Natuurlijk heb je altijd wel eens een mindere periode. Dat is logisch en daar kun je hulp bij krijgen. Maar je praat over een bonus en daar zal een prestatie tegenover moeten staan.”
Het meten van de prestatie is de hoeksteen van het hele systeem. Alle te beoordelen prestaties moeten objectief meetbaar zijn en dus in de computer passen. “Er zijn cursussen die je leren om doelstellingen te formuleren,” vertelt Van Woudenberg. “Het moet allemaal zo concreet mogelijk zijn. Ik kom niet weg met de toezegging heel goed mijn best te doen. Het nakomen van die belofte is niet te meten.”
Om een idee te krijgen over zijn eigen doelstellingen, kijkt hij niet alleen naar wat zijn bazen zich hebben voorgenomen, maar gluurt hij ook wel eens bij de targets van collega's. “Er zijn generieke doelstellingen, bijvoorbeeld over klanttevredenheid, die ik wel eens kopieer.”
Happy
Siebel-werknemers kunnen per target vijf verschillende waarderingen krijgen. Degenen met de laagste waarderingen kunnen fluiten naar een bonus. “Maar dan heb je nog altijd een goed salaris,” sust Wasseur. Daar staat tegenover dat een Siebel-medewerker uitsluitend de volle mep verdient als zijn persoonlijke prestaties uitmuntend zijn. Een zeldzaamheid, want werknemers zijn nauwelijks in staat om uit te blinken op alle fronten. Wasseur: “Mij is het nog nooit gelukt de volle bonus te halen.”
Desondanks is zij in haar nopjes met dit beloningsniveau, vooral om de duidelijkheid die het schept. “Bij veel bedrijven zie je dat doelstellingen halverwege nog wel eens worden bijgesteld, waardoor je later discussies krijgt over de vraag waarom ze niet zijn gehaald. Dat is hier uitgesloten omdat we ze allemaal op het intranet hebben staan.”
Vreugde om de openheid en duidelijkheid overheerst bij het Siebel-volk. “Ik vind het prettig om te weten waarvoor ik ben ingehuurd,” zegt Bosman. “Ik zie het dan ook absoluut niet als een belasting. Je weet van tevoren welke resultaten je hebt te halen. Alle organisaties rekenen hun medewerkers daarop af, maar het verschil is dat ze nergens zo duidelijk worden geformuleerd als hier.” Dat is ook het oordeel van Michel van Woudenberg. “Het is geen black box waar op onnavolgbare wijze een oordeel uitkomt over mijn functioneren over een heel jaar.”
Het plezier is echter voor een groot deel ook te danken aan het beloningsbeleid. “Het basissalaris is hier goed,” zegt country manager Huber. “Als alles klopt, kun je leuk verdienen. Iedereen krijgt optiebeloning. Omdat het bedrijf hard groeit, is het dus aantrekkelijk om te blijven. Het verloop is dan ook laag. Desalniettemin moet je wel happy blijven in je werk. We verwachten veel van onze medewerkers en je volgt hier een harde weg. Maar dat is vanaf het begin duidelijk en daardoor vindt al bij de personeelswerving een selectie plaats.”
Nukken
Maar zelfs dit schijnbaar feilloze systeem is niet geheel waterdicht. Siebels loonrobot kan prestaties objectief meten, is integer in de bonusberekening en velt objectieve oordelen, maar helemaal fair is hij niet altijd. Het missen van de bonus geldt als een klein drama. “Het wordt pas frustrerend als je het gevoel hebt dat het niet aan jou ligt dat je die bonus hebt gemist,” zegt Van Woudenberg. “Als ik heel eerlijk ben, weet ik altijd wel of het aan mij ligt of niet. Maar tegenvallende prestaties liggen niet altijd aan mij.”
Ook is het hele systeem wel erg afhankelijk van de nukken van Tom Siebel, de aartsvader van het bedrijf. Zijn persoonlijke inschattingen bepalen het succes van de onderneming en ook de resultaten van zijn medewerkers. Het maakt de organisatie uiterst flexibel, want de ceo kan elk kwartaal een volkomen andere richting uitgaan. “Enige tijd geleden ontving Tom Siebel informatie uit het computersysteem dat het minder zou gaan met de economie,” zegt Koos Bosman. “Op basis daarvan heeft hij een aantal actiepunten geformuleerd die heel snel konden worden doorgevoerd. Mede daardoor hebben we nog steeds goede cijfers kunnen laten zien.”
De flexibiliteit maakt Siebel echter ook kwetsbaar. Tom Siebel lijkt nog geen fouten te hebben gemaakt, zodat zijn werknemers hem vol ontzag volgen. Maar zodra hij een misstap maakt, kan het bedrijf gaan kwakkelen en lopen werknemers massaal hun bonussen mis. Siebel is een club van winnaars die verlies niet kunnen en willen verwerken. Dat punt is nog niet bereikt, want het bedrijf zit nog in een groeifase. Binnen Siebel is er dan ook niemand die het systeem waagt aan te vallen. “Ik ben lid van een vakbond, maar ik haal het niet in mijn hoofd om over het beloningssysteem te gaan klagen,” zegt Sandra Wasseur. “Als dit systeem je niet ligt, moet je niet bij een Amerikaans bedrijf gaan werken.”
