Jan Arie van Barneveld maakte in 14 jaar van detacheerder Brunel een miljardenbedrijf. Wat is zijn geheim?
#1. Over groeien
'Ik heb weinig geloof in groei door acquisities. Dat hoeft weinig betoog. In onze business, detachering, is vooral de cultuur van een onderneming en de eigenheid heel belangrijk. Als je twee verschillende ondernemingen samenvoegt, zit je wat dat betreft altijd serieus met een probleem. En dat probleem is vaak groter dan het voordeel dat je krijgt door het aanplakken van die extra laag. Ik geloof dus sterk in autonome groei. Die groei ontstaat bijna vanzelf als je zorgt voor zeer goed management, en in de tweede plaats als je de juiste keuzes maakt in de termen van richting: welke niches je opzoekt, welke specialiteiten je kiest, maar ook: in welke landen je wilt zitten. En als je dan zorgt dat binnen dat management een continu streven naar kwaliteit ontstaat, dan hoef je je geen zorgen meer te maken over groei, ook in periodes dat de economie even niet meezit. Want dan komt die groei serieus vanzelf.'
#2. Over snel afscheid nemen
'Je moet continu de cijfers en de resultaten bekijken, afwegen en interpreteren. Dan blijkt ook soms dat mensen simpelweg niet geschikt zijn voor hun rol of voor hun functie. En dan moet je niet te lang wachten met je beslissing. Ik denk zelfs dat je daar feitelijk altijd te laat mee bent. En dan gaat het dus niet alleen om het belang van de organisatie, maar juist ook om het belang van de betrokken medewerker. Het is wel altijd een dilemma. Er zit ook altijd een menselijke kant aan. Het kan mensen betreffen die je heel aardig en heel competent vindt, maar die toch niet op de juiste plek zitten, die dus niet geschikt zijn voor de Brunel-organisatie. Dan komen die mensen elders beter tot hun recht. De kerntaak van Brunel is selectie. Dat proces beheersen we voor de klant. Maar dat doen we natuurlijk ook voor onszelf. Dat moeten we ook doen voor onszelf. Wij hebben nu bijna geen mensen op de bank zitten, zowel in Nederland als in Duitsland gaat het om minder dan 5 procent. Dat wordt voor onze branche als heel weinig gezien. Medewerkers die moeilijk plaatsbaar zijn en op een of andere manier op de bank komen, daar neem ik snel afscheid van. Die discipline zit er in het hele bedrijf goed in. Daar nemen we gewoon simpelweg de kosten voor. Die reken je bij wijze van spreken al in als je ze aanneemt.'
#3. Over een cultuur opbouwen
'Het is best een uitdaging 11.000 tot 12.000 medewerkers, die ook nog eens bij klanten werken, allemaal een Brunel-cultuur mee te geven. Maar daar wordt bij ons serieus hard aan gewerkt. Je kunt niet steeds mensen naar je hoofdkantoor halen, maar communities ontstaan toch via internet, en speciale applicaties die je daarvoor ontwikkelt. Dat klinkt makkelijk, maar het is iets waar je toch heel veel aandacht moet besteden Wij vinden het namelijk wel belangrijk dat onze mensen zich Brunel voelen, waar ze dan ook zitten. Het genereert betrokkenheid. Een medewerker die voor ons bij een klant werkt, moet zich gesteund voelen door de organisatie erachter. En hij of zij moet voor ons ook een fantastische ambassadeur zijn.'
#4. Over de bedrijfsinfrastructuur
'Wij moeten onze klanten regelmatig laten ervaren – en we hebben veel heel grote klanten – dat wij met heel goede kandidaten komen. Dat we dat snel en deskundig doen. En dat we de aanvraag goed begrijpen. Dat we weten wie de klant is, wat hij doet, en wat hij wenst. Daarvoor is het management belangrijk, maar ook je infrastructuur. Bij ons is die zo ingericht dat managers realtime kunnen zien hoe accountmanagers en recruiters presteren. En daar kunnen ze dus ook op sturen. Het gaat daarbij niet alleen om cijfers, om geld, maar ook om presteren in kwalitatieve zin, op onderdelen. Zodat er ook op kan worden gecoacht. Een goede, formele infrastructuur is heel belangrijk om dat eerlijk, snel en deskundig te kunnen doen. 'Resultaatgedegenheid', noemen wij dat.'
.jpg)
#5. Over een beursnotering
'Ik vind de fluctuaties in de koers niet zo interessant, ben er niet elke dag mee bezig. Maar ik vind het wel belangrijk om op de beurs genoteerd te zijn. Ik vind het ook heel goed voor een onderneming om te leven met de druk die aandeelhouders en de beurs met zich meebrengen. Ik denk dat dat heel erg zuiverend werkt. Het dwingt je ook om continu communiceren over je strategie en er voortdurend goed over na te denken. Brunel heeft veel aandeelhouders in Noord-Amerika. Ik vind de mensen daar heel scherp, het meest analytisch eigenlijk. Als ik daar weer eens geweest ben, dat is zó inspirerend, dat houdt mij echt scherp, daar krijg ik echt nieuwe energie en nieuwe ideeën van.'
#6. Over keuzes maken
'Je moet duidelijk zijn in je keuzes. Als we een klant hebben, van wie wij denken: dat gaat hem niet worden, dan doen we het niet. We zitten nu bijvoorbeeld in twee landen waar de marge achterblijft. Dan besluiten we als hoger management gezamenlijk: we gaan daar weg. Ook als dan even de omzet wat minder wordt. Dat is dan maar zo. Dat gebeurt ook met klanten. Ik heb een paar jaar geleden het besluit genomen om te stoppen met onze grootste klant in Duitsland. Gewoon, omdat de marge er te laag was. Die marge was al laag, en toen kwamen er ook nog additionele eisen, die gewoon niet goed pasten in termen van winstgevendheid. Ik ben toen persoonlijk naar hen toegegaan om te vertellen dat we al onze business zouden teruggeven. Die klant was natuurlijk onthutst, vond het ook niet leuk, maar ik heb dat toch gedaan. Want het betekent ook dat mijn management en mijn mensen zich veel beter konden richten op klanten die veel meer prijs stellen op onze dienstverlening. Er waren op dat moment toch zo’n 160 mensen die voor ons daar werkten. Die zaten natuurlijk op de bank. Dat was even slikken. Maar we zijn er ook weer snel doorheen gekomen. Het ging om hooggekwalificeerde ingenieurs, die waren in een periode van een paar maanden wel weer bij andere klanten aan het werk. Het lokale management vindt dat even heel pijnlijk, maar als ik dat dan zelf support, dan kunnen ze dat achteraf ook best begrijpen. Het wordt hier in het bedrijf nu gezien als één van de mooie voorbeelden van hoe je met zulke situaties moet omgaan.'
#7. Over zichtbaarheid
'Ik denk dat een bedrijf serieus moet zorgen dat het zich onderscheidt. Als het dat niet doet, begeef je je in de massa, en dan ben je uiteindelijk ten dode opgeschreven. Wij hechten er veel aan deze onderneming een eigen gezicht te geven. We hebben een imago van jong, snel, kwalitatief hoogwaardig. Dat imago hebben we in de jaren zorgvuldig opgebouwd, en dat houden we ook heel zorgvuldig vast. Dat doen we bijvoorbeeld met de Volvo Ocean Race. Jan Brand is er in de vorige eeuw al mee begonnen. Hij is gaan meedoen met de Brunel Synergy in de Whitbread Race. Later is dat de Volvo Ocean Race geworden. Die zeilwedstrijden hebben ons qua imago wel op de kaart gezet. Dat oceaanwedstrijdracen heeft alles van spanning, techniek, teamwork, inzicht, al die aspecten die ook zo belangrijk zijn voor Brunel. En het werkt fantastisch voor ons. Maar het zijn natuurlijk wel gekke avonturen. Zeker in het begin heeft het tot grote discussies geleid met beleggers. Wat levert dat nou op? Reken dat nou eens uit. Een volstrekt onzinnige vraag, kan ik je zeggen. It’s all guts feeling. Je kunt niet alles berekenen, dan gebeurt er niets. Klanten denken niet: laten we Brunel bellen, want die kunnen zo leuk zeilen. Zo werkt het niet. Maar het hoeft ook niet. Het gaat er wel om dat je laat zien waarvoor je staat. We hoeven ook niet van de daken te schreeuwen hoe goed we zijn. Diegene die ons nu nog niet kent, ach, geef ze de tijd, dat komt vanzelf. Je moet altijd eerst leveren, vind ik. En dan komt die bekendheid vanzelf. Het is net als kwaliteit. Kwaliteit genereert automatisch autonome groei, en niet andersom.'
Lees ook: Jan Arie van Barneveld: 'Als er iets met Brunel gebeurt, heb ik echt pijn'
Brunel onder Van Barneveld
Met een internationaal netwerk van 107 kantoren in 41 landen is Brunel International een van ’s werelds grootste arbeidsbemiddelaar voor hoger opgeleid personeel. Het bedrijf is opgericht in 1975, destijds nog onder de naam Multec, en is van oudsher vooral actief in technische beroepen. Het bedrijf staat sinds 1997 genoteerd aan de beurs van Amsterdam, de stad waar ook het hoofdkantoor staat, en is een ‘witte raaf’ in de branche, die zware tijden doormaakt.
De omzet was in 2002 nog 204 miljoen euro. Vijf jaar later was die al opgelopen tot 580 miljoen, en in 2012 zelfs tot ruim 1,2 miljard euro. De koers van het aandeel Brunel liep op van 4,9 euro eind 2003 naar 8,5 euro vijf jaar later, en eind 2013 zelfs tot 44,7 euro.
