In januari gaf Shell zijn eerste winstwaarschuwing in 10 jaar tijd. Taak voor kersvers ceo Ben van Beurden om duidelijk koers te kiezen.
Hij had zich ongetwijfeld een makkelijker start voorgesteld. Maar net twee weken in functie, moest de kersverse Shell-ceo Ben van Beurden al meteen een winstwaarschuwing geven. Het was de eerste in 10 jaar tijd voor het olieconcern. De winst van 2,2 miljard dollar, die in het vierde kwartaal werd geboekt, was zo’n 30 procent onder de gemiddelde verwachting van analisten en 70 procent minder dan hetzelfde kwartaal een jaar eerder.
Is het een klassieke reactie van een nieuwe ceo, die de sores op de schouders van zijn voorgangers wil leggen? Of is er meer aan de hand? Feit is dat de exploratie van olie en gas steeds duurder en steeds moeilijker wordt. Tot in de verste uithoeken van de wereld, in politiek steeds gevoeliger gebieden, onder steeds zwaardere omstandigheden, moet Shell aan de slag om zijn klanten te kunnen blijven bedienen. Dagelijks moeten miljarden vaten olie gevuld en geraffineerd worden. En dat tegen een onvoorspelbare prijs.
Shell lijdt onder tegenvallende resultaten uit raffinage, hogere kosten, afboekingen op de exploratieprojecten, onderhoudskosten aan een dure fabriek in het Midden-Oosten en veiligheidsproblemen in Nigeria. En dan zijn er ook nog eens allerlei activiteiten die de deur uit worden gedaan. Tel daar het onverwachtse opstappen van de vorige ceo Peter Voser bij op, en de vraag wordt urgent: waar gaat het naartoe met Shell, de uitvinders van het scenariodenken?
Aan Ben van Beurden om daar antwoord op te geven. In maart ontvouwt hij tijdens de managementdag zijn plannen. Dan moet hij in elk geval duidelijk maken hoe het ervoor staat op de volgende 5 punten:
#1. Meer focus
Shell doet meer kapitaalinvesteringen dan welke andere oliemaatschappij ook. Het bedrijf heeft alleen vorig jaar al 44,3 miljard dollar geïnvesteerd, 50 procent meer dan in 2012. Let wel: dat is ongeveer twee keer de omzet van heel Philips, alleen al aan investeringen. Dat geld gaat naar tal van projecten, sommige rendabel, maar ook heel veel niet.
Qua rentabiliteit zou Shell flink achterlopen bij grote concurrenten als Chevron en Exxon, wiens return on investment in de dubbele cijfers zou lopen, terwijl Shell op elke geïnvesteerde euro maar 8,5 cent marge boekt. Shell moet daarom flink gas terugnemen in het aantal projecten dat het op de hals haalt. ‘Offshore, onshore, zandolie, schaliegas, het wordt te veel. Ze moeten keuzes gaan maken’, zegt analist Fadel Geith van Oppenheimer & Co. ‘Er is te veel met kapitaal gesmeten richting projecten waarvan het resultaat niet zeker is.’ Zijn advies: ‘Ze hebben zo’n 30 exploratieprojecten. Maak een lijst en begin met het wegstrepen van de 5 meest avontuurlijke.’
Ook ING-analist Quirijn Mulder verwacht een sanering: ‘Het portfolio van Shell is zo omvangrijk, ze hoeven niet in elk groot project te doen.’ Hun boodschap: Shell is toe aan focus. Alles doen is geen strategie (meer). Wil Shell er echt weer toe doen, dan moet het niet langer het ene project na het andere opstarten, en even later weer stilleggen. Ze zullen weer de lange adem moeten tonen waar het voorheen om bekend stond.
#2. Minder raffinage
Raffinage, ook bekend als ‘downstream’, is Shells grootste zorgenkindje. Het omzetten van olie in brandstoffen en chemische halffabrikaten zorgde in 2012 nog voor 40 procent van de omzet, maar droeg nog maar voor 20 procent bij aan de winst. Shell heeft wereldwijd zo’n 30 raffinaderijen en met name in Europa en Azië staan de marges onder druk. ‘Shell is zich al meer aan het concentreren op locaties zoals Pernis, en dat is een goed teken’, zegt Aad Correljé.
Volgens de aan de TU Delft verbonden oliedeskundige is het onvermijdelijk dat Shell ook in raffinage wat stappen terugdoet. Landen in het Midden-Oosten pakken dit steeds vaker zelf op. En ook maakt China een inhaalslag. ‘Het wordt steeds lastiger concurreren.’ Shell, dat in Singapore een grote raffinagefabriek heeft, moet er bijna geld op toeleggen om het vol te houden in de Aziatische markt. Volgens Geith moet het daarom niet bij het sluiten van een paar fabrieken blijven. ‘De tijd van de grote geïntegreerde oliemaatschappijen is voorbij. Shell zou een spin-off moeten maken van de hele downstream. Los van elkaar zouden de onderdelen winstgevender worden.’
Geith wijst op het voorbeeld van de Amerikaanse oliemaatschappijen ConocoPhillips en Marathon Oil, die hun downstream-activiteiten al via een spin-off hebben afgestoten. Toch denkt bijvoorbeeld Correljé dat het niet zo’n vaart zal lopen. ‘Het is vooral een interessante gedachte voor activistische beleggers. Raffinage is onderdeel van een petrochemisch cluster in Europa. Sluit je massaal raffinaderijen, dan sluit je daarmee ook de petrochemie.’
Ook Mulder van ING verwacht geen radicale stappen van Van Beurden. ‘Het ligt meer voor de hand dat hij er de komende jaren wat van zal afstoten.’ De grote vraag lijkt dus: zal Van Beurden, die zelf carrière maakte in downstream, het aandurven radicaal afstand te doen van die voormalige love baby? Of gaat gewoon langzaam het raffinagelicht uit?
#3. Een betere reputatie
Shell is geen hip internetbedrijf, dat alleen maar positieve gevoelens oproept bij het grote publiek. Als (vervuilend) oliebedrijf staat het sowieso al meteen 1-0 achter. Tel daarbij de aanhoudende lekkageproblemen en omkopingsgeruchten in Nigeria, de eventuele boringen in het Noordpoolgebied, de neerwaartse bijstelling van de reserves eerder deze eeuw en de aanhoudende aanklachten tegen mensenrechtenschendingen, en de conclusie is duidelijk: Van Beurden heeft heel wat herstelwerk aan het imago te doen.
Niet dat Shell niets doet aan het communiceren van zijn boodschap. Geen bedrijf dat zoveel video’s op YouTube plaatst om uit te leggen waar het allemaal mee bezig is. Maar ‘het grote verhaal’ ontbreekt. De nieuwe ceo moet dus het podium op stappen en uitleggen wat het belang van Shell is in het invullen van de toekomstige energiebehoefte. Correljé: ‘Hij heeft niet alleen te maken aandeelhouderswaarde, maar ook met een license to operate, een maatschappelijke verantwoording.’ En die verplichting is nu actueler dan ooit. ‘Het lastige is dat ze als geen ander oliebedrijf in het vizier staan. Shell is nog steeds het boegbeeld van de olie-industrie.’
Aan Shell worden Europese maatstaven gesteld, terwijl het bedrijf het in China en het Midden-Oosten moet opnemen tegen concurrenten die het met veiligheids- en milieunormen minder nauw (kunnen) nemen. Correljé: ‘Shell moet toch consequent blijven in het naleven van de normen en gewoon het beste jongetje van de klas willen zijn.’
#4. Meer duurzaamheid
Het zijn tegenwoordig lang niet alleen meer radicale (milieu)activisten die kritiek hebben op Shell. Ook pensioenfondsen vinden het bijvoorbeeld niet leuk dat het bedrijf uit de gezaghebbende Dow Jones Sustainability Index is geknikkerd.
Alleen al uit reputatie-oogpunt zou Shell er daarom goed aan doen een duurzame strategie te formuleren. Maar onder Peter Voser bleek die strategie beperkt tot de inzet op biobrandstoffen. Zo heeft het bedrijf vorig jaar een grote fabriek in Brazilië opgekocht voor het maken van biodiesel uit suikerriet en is het inmiddels de grootste wereldwijde distributeur van biobrandstoffen. Maar alle wind- en zonne-energieprojecten werden in 2009 afgestoten, nadat het er in de 5 jaren daarvoor zo’n 1,7 miljard dollar in had gestoken.
‘Duurzaamheid weegt duidelijk minder zwaar in het portfolio’, zegt ING-analist Quirijn Mulder. En Correljé: ‘Ze doen er zeker wel iets mee, maar het zwaartepunt ligt in de toekomst op de winning van gas.’ Wat de plannen van Van Beurden op dit terrein zijn, is afwachten. Shell heeft wel een duidelijk visie. Het bedrijf denkt dat in 2050 zo’n 30 procent van de sterk groeiende energiebehoefte wordt ingevuld door duurzame energie, maar dat de rest nog steeds uit fossiele brandstoffen komt. En die moeten dan vooral bij Shell gehaald worden. Het bedrijf haalt nu al zo’n 60 procent van de omzet uit aardgas, dat geldt als de schoonste van alle fossiele brandstoffen. Daarnaast wil het bedrijf verder inzetten op technieken die CO2-uitstoot kunnen afvangen en verminderen. Ook verwacht Shell veel van LNG (vloeibare aardgas), waar het nu al marktleider in is. Of het genoeg is om terug te keren in de Sustainability Index is de vraag. Maar op dit terrein verwacht Fadel Geith van Oppenheimer & Co in elk geval niet de revolutie: ‘Van Beurden zal het beleid voortzetten en meer innovaties doen in LNG-activiteiten.‘
#5. Dividend overeind houden
En dan is er als laatste eigenlijk nog het grootste probleem voor Van Beurden: de winstgevendheid van het bedrijf. Hoge investeringen, moeilijk te halen productieaantallen en een lastige olieprijs gooien roet in het eten. Iedere 10 dollar dat de olieprijs daalt, komt er direct 3 miljard dollar minder in kas van Shell. Geen goede condities om de ambitieuze kasstroomdoelen voor 2015 waar te maken. Dat maakt de doorgaans hondstrouwe beleggers van Shell dan ook zenuwachtig. De koers van het aandeel bleef het afgelopen jaar achter bij concurrenten als Chevron, Exxon Mobil, BP en Total. Aan Van Beurden de taak de beleggers weer terug te winnen. Begin vorig jaar verhoogde Shell het dividend, maar wat zal het dit jaar doen nu de kosten zijn opgelopen en de inkomsten tegenvallen? Shell heeft namelijk tot doel om 200 miljoen dollar aan kasgeld te genereren om daarmee zowel te investeren als een ‘concurrerende dividenduitbetaling’ te doen. Houdt Van Beurden die doelstelling overeind? Zeker is dat hij meerdere ballen heeft hoog te houden. Investeren is noodzakelijk om nieuwe olievelden te vinden en de pijplijn voor de toekomst te vullen. Tegelijk heeft hij te maken met beleggers wier horizon zelden 10 tot 15 jaar vooruitreikt. Geen makkelijk dilemma. Geith: ‘Het dividend is de heilige koe. Als ze daaraan tornen, raakt Shell uit de gratie.’
