Effectief samenwerken is lastig. Maar als u het als manager al niet lukt, hoe zou het uw medewerkers dan moeten lukken?
Samenwerking; het klinkt zo simpel en logisch en niemand is er op tegen. Toch wordt samenwerking steeds vaker expliciet benoemd als speerpunt om gezamenlijke organisatieambities te realiseren. En dat is niet voor niets; echt duurzaam samenwerken is in de praktijk vaak lastig, weerbarstig en tijdrovend. Maar het goede nieuws: samenwerken kun je leren. Als je maar oppast voor de vijf valkuilen voor effectieve samenwerking op managementniveau.
Valkuil #1: Ten is a crowd
Een beginnend directieteam komt regelmatig bij elkaar voor overleg. Alle 10 leden zijn zorgvuldig geworven, geselecteerd en benoemd. Er zijn geen concessies aan kwaliteit gedaan. Kortom; de juiste mannen en vrouwen zitten op de juiste plaats.
Als organisatieadviseurs mogen we erbij zitten, en zien we dat meningen worden uitgewisseld en discussies gevoerd worden. Opvallend is dat dit vaak slechts plaatsvindt tussen 2 of 3 directeuren. De meeste aanwezigen kijken wat toe, swipen wat op de tablet, zwijgen of haken af.
De leider praat
Belangrijke oorzaak: de groepsgrootte. Al halverwege de vorige eeuw bleek uit onderzoek dat naarmate de groep groter wordt, het verschil tussen degenen die veel praten en degenen die weinig zeggen groter wordt. Met name de leider zal het meest aan het woord zijn, en het communicatiepatroon centraliseert. Steeds meer leden voelen zich geremd en ontevreden. Er ontstaat ongewild hiërarchie in de groep.
De meeste onderzoekers concluderen dat groepen met 5 leden het meest harmonieus en productief zijn. In een dergelijk klein team is het mogelijk aan de basisvoorwaarden van een sterk team te voldoen: elkaar goed kennen, aandacht geven aan een ieders bijdrage en het hebben van goede onderlinge relaties. Bovendien beperkt het de ‘free rider’-effecten die in grotere groepen optreden, waarbij de bijdrage van individuele leden vermindert.
De meeste onderzoekers concluderen dat groepen met 5 leden het meest harmonieus en productief zijn.”
De table rule van Casali
Vanzelfsprekend is het soms nodig een groter team te formeren. Toch is het aan te raden de ‘table rule’ van Casali te onthouden: de perfecte teamgrootte is het aantal mensen dat een gesprek aan tafel gaande kan houden, zonder dat er subgesprekken ontstaan.
Bedenk dus elke keer dat je een groep vormt of evalueert of deze groep een relevante werkeenheid is. Deze vragen zijn hierbij ondersteunend:
- Wat is het doel van deze groep?
- Welke skills en expertises zijn er nodig?
- Hoe zijn de onderlinge relaties?
- Hoe wordt er onderling gecommuniceerd?
- Hoe wordt er met de buitenwereld gecommuniceerd?
Valkuil #2: De echte zaken zijn al gedaan
Vaak lijkt het handig om al ruim voor de formele vergadering je voorstel te introduceren aan relevante spelers in een 1-op-1 setting met een meer ontspannen karakter. Dit maakt het mogelijk je voorstel bij te schaven, je voor te bereiden op tegenargumenten, en medestanders te werven. Kortom: informele beïnvloeding kan helpen.
Maar let op: een win-win creëren is prima, maar zodra dit win-win-loose wordt, verlies je elders het draagvlak. Dit zien wij veel gebeuren bij samenwerkingsverbanden tussen meer dan twee partijen, bijvoorbeeld bij overleggen tussen werknemers- en werkgeversorganisaties. Achter de schermen worden één-tweetjes geregeld die dan in het formele overleg worden ‘besproken’. De anderen zijn echter niet gek en voelen, zien en horen dat het een voorgekookt besluit was.
Let op: een win-win creëren is prima, maar zodra dit win-win-loose wordt, verlies je elders het draagvlak.”
Het wordt politiek
Op lange termijn schaadt dit het vertrouwen in elkaar en in het nut van het formele overleg. De duurzame relatie die nodig is om hoger liggende doelen te verwezenlijken brokkelt af. Het formele overleg verliest de functie van overlegorgaan waar voorstellen open en transparant op de voors en tegens besproken worden. De organisatiecultuur wordt meer en meer politiek. Er ontstaan subgroepen die elkaars belangen van een afstand proberen in te schatten. Het achterste van de tong is steeds minder vaak zichtbaar en er zijn manipulaties alom.
Energie- en motivatieverlies
Een politieke organisatiecultuur zien we meer bij grotere organisaties met complexe structuren, onduidelijke doelstellingen, functiebeschrijvingen en beoordelingscriteria. Hoewel de hierbij horende interne competitie soms vruchtbaar kan zijn, leidt een sfeer van wantrouwen vooral tot energie-, tijd- en motivatieverlies.
Stimuleer daarom liever een positieve samenwerkingscultuur door:
- Inclusiviteit te bevorderen: besteed met gepaste frequentie aandacht en tijd aan de onderlinge verbondenheid; verhoog het inzicht en begrip in jezelf en in elkaar; creëer groepsnormen die inclusiviteit bevorderen.
- Openheid en transparantie te stimuleren: toon voorbeeldgedrag; geef uiting aan je zorgen en twijfels en nodig anderen hiervoor uit.
- Helderheid te brengen: formuleer gezamenlijk duidelijke doelstellingen uitgezet in de tijd; weet wie waar verantwoordelijk voor is en bepaal beoordelingscriteria waarmee de samenwerking gemeten kan worden.
Valkuil #3: Voorzitten is een vak apart
Adequaat technisch voorzitterschap is essentieel voor een goede samenwerking. In de praktijk zien wij vaak dat de ‘hoogst geplaatste in rang’ de samenwerking voorzit. Maar dat is niet altijd handig. Ruimte geven, de agenda bewaken, zorgen dat iedereen aan bod komt; samenvatten van verschillende beelden en oordelen met het oog op besluitvorming: het is nog niet zo simpel. Veel voorzitters hebben moeite met deze samenwerkingsvaardigheden.
De 9 voorkeursrollen van Belbin
Waarom is deze, op het oog vrij eenvoudige, rol toch voor velen lastig? Het beroemde werk van Belbin, die 7 jaar lang onderzoek deed naar effectiviteit van teams, toonde aan dat de persoonlijkheid van mensen, en met name hun voorkeursgedrag, van invloed is op hun bijdrage in teams.
Volgens Belbins werk zijn er 9 voorkeursrollen te herkennen in het gedrag van mensen in teams. Iedere rol heeft sterke en minder sterke aspecten. Ook de rol van coördinator (voorzitter) heeft een specifieke bijdrage die niet bij iedereen past. Essentieel voor deze rol zijn vaardigheden als het herkennen van talent in anderen, procedures verhelderen, bedoelingen aangeven en samenvatten wat anderen zeggen.
Essentieel voor de rol van voorzitter zijn vaardigheden als: herkennen van talent in anderen, procedures verhelderen, bedoelingen aangeven en samenvatten wat anderen zeggen.
Uit het onderzoek kwam naar voren dat in de best functionerende teams de leden taken uitvoerden die pasten bij hun voorkeursrollen. In veel teams werd de voorzittersrol echter opgepakt door mensen met andere voorkeursrollen die bijvoorbeeld te weinig geduld toonden voor de ideeën van anderen, te veel aandacht aan details gaven of te weinig besluitvaardig waren.
Bestudeer het eigen gedrag
Betekent dit dat alleen mensen met de Belbin-voorkeursrol Coördinator als voorzitter kunnen optreden? Niet per se. Het is wel van belang om het eigen gedrag nader te bestuderen en de ontbrekende gedragingen op waarde te schatten. Training van deze vaardigheden helpt. In minder conventionele organisaties dragen de leden samen de verantwoordelijkheid voor de manier van vergaderen en takenvoorzitterschap.
Dit behoort tot de taken en talenten van een goede voorzitter:
- Zelfkennis en inzicht in talenten van anderen
- Diplomatie en doortastendheid in het besturen van de vergadering
- Goede balans kunnen vinden tussen flexibiliteit en het behouden van structuur
- Goed kunnen luisteren en samenvatten
Valkuil #4: Hollandse indirectheid
Hoe vaak zeggen mensen in organisaties echt waar het op staat? Veel vaker ontwijken we afwijkende meningen, slikken we onze ergernissen in en gaan we akkoord met zaken waarmee we het eigenlijk niet eens zijn. De angst voor conflict zit diep in de mens en is in veel gevallen ook wel degelijk functioneel. Het baat niemand als ruziezoeker te boek te staan.
Open communiceren, het kan
De meest effectieve teams zijn in staat om open met elkaar te communiceren en zo tot betere beslissingen te komen. Hoe doen ze dat? Uit recent onderzoek van de afdeling personeelsanalyse bij Google bleek dat de beste teams in de eerste plaats beschikten over psychologische veiligheid. De teamleden beschikten over sociale gevoeligheid, wat zich uitte in het waarderen van elkaars ideeën, het bewerkstelligen van een gelijke bijdrage en een gevoel van onderling vertrouwen. De teamleden durfden hun mening te geven binnen de veiligheid van hun team, omdat ze er op konden vertrouwen dat de andere teamleden er open naar zouden luisteren. Ze werden gekend en kenden de anderen.
Tips voor meer psychologische veiligheid
Enkele tips voor het verhogen van de psychologische veiligheid:
- Investeer in de onderlinge relaties. Zorg dat mensen elkaar kennen. Spendeer tijd en geld aan sociale activiteiten.
- Creëer nadrukkelijk gezonde groepsnormen. Het moet voor iedereen duidelijk zijn wat de bedoeling is, en welk gedrag niet acceptabel is.
- Organiseer pas daarna feedback- en assertiviteitstrainingen om de effectiviteit van de boodschap te vergroten door aandacht voor technische aspecten als woordkeuze, mimiek en timing.
- Wees open over de fouten die je hebt gemaakt, vooral ook als management. En laat zien hoe je ervan leert.
Valkuil #5: Weerbarstige types
“Henk is er niet. Mooi, dat scheelt een hoop tijd. Kunnen we lekker tempo maken.” Een letterlijke quote uit een directieteam. Als een besluit bijna genomen is, trekt Henk het in twijfel en benoemt hij nieuwe risico’s en consequenties. En dat vindt de rest vaak vertragend en lastig.
Boegbeeld of topscorer
Lastige figuren komen in vele vormen. Zo gedragen ze zich bijvoorbeeld met enige regelmaat ongemanierd, dominant, bot, slordig, buitensluitend of overmatig emotioneel. Hoewel ze het merendeel van hun werk goed doen, leveren ze een negatieve bijdrage aan het team. In veel gevallen heeft de lastige figuur een of meer troeven waardoor verwijdering uit het team onwaarschijnlijk is. Het is bijvoorbeeld het boegbeeld, de oprichter, de specialist of de topscorer uit het team.
Vaak heeft de lastige figuur een of meer troeven in handen waardoor verwijdering uit het team onwaarschijnlijk is.”
De andere teamleden reageren in eerste instantie vertwijfeld op het moeilijke gedrag en negeren, ontwijken of vergoelijken het gedrag. Pogingen worden gedaan de persoon op het gedrag aan te spreken, of diens invloed te verminderen, maar zonder succes. De ergernissen stapelen zich op en worden door roddel, vermijding en non-verbaal gedrag gekanaliseerd. Sommige teamleden verlaten het team. Een stevig conflict ligt op de loer. Het team is verzwakt en de prestaties lopen terug. Hoe komt het team hier weer uit?
Wie is verantwoordelijk?
Het ligt voor de hand om de lastige persoon verantwoordelijk te houden voor de ontstane situatie en de negatieve cultuur. Maar er zijn altijd anderen bij betrokken die ook van invloed zijn geweest op de ontstane situatie. Het beste is dus een dergelijke situatie te voorkomen. Hoe? Door te voorkomen dat het team geïsoleerd opereert en er een te grote onderlinge afhankelijkheid ontstaat. Dit kan door als manager of HRM-adviseur nauw contact te onderhouden met teams, zodat destructieve patronen ook voor anderen zichtbaar zijn. De gevoelde afhankelijkheid kan verminderd worden door het mogelijk te maken te veranderen van team.
De kracht van heterogeniteit
Vaak hebben lastige types overigens ook sterke kwaliteiten die juist bijdragen aan een betere samenwerking. Heterogeniteit in rollen, voorkeursstijlen en denkwijzen maken de gezamenlijke beeldvorming rijker, het oordelend vermogen van het team groter en de besluitvorming daardoor zorgvuldiger en beter. Het is dan ook de kunst de kracht van heterogeniteit te gebruiken in plaats van het team erdoor te laten verwoesten. Respect voor onderlinge verschillen is een van de succesfactoren voor geïnspireerd samenwerken.
Het is de kunst de kracht van heterogeniteit te gebruiken in plaats van het team erdoor te laten verwoesten.”
In een team met een inclusieve, respectvolle en open cultuur is het mogelijk de ‘lastige’ figuur een eigen plek te geven waar diens bijdrage functioneel is, en bovendien gewaardeerd. De dysfunctionele aspecten van diens gedrag zullen indien nodig besproken worden. In onze ervaring zijn oprechte aandacht en humor veelal wondermiddelen bij een dergelijke problematiek.
Tips bij het omgaan met lastige figuren
- Draai er niet omheen: de lastige figuur moet weten wat er lastig aan hem of haar is. Blijf hierbij empathisch, waardeer diens goede kanten en gebruik humor.
- Zorg dat iedereen van het team hierbij betrokken is. Het is van belang te tonen dat dit lastige gedrag geadresseerd wordt en dat ieder teamlid een rol heeft in het groepsproces.
- Geef de lastige figuur de kans hier op te reageren zonder gezichtsverlies, isoleer het niet, maar bouw het bijvoorbeeld in in een samenwerkingsevaluatie waarin ieders sterktes en zwaktes aan bod komen.
Alle 5 punten samen
Betere en zorgvuldige besluitvorming zorgt voor een vergrote kans op het maken van de juiste keuzes. En juist die keuzes lossen problemen op of realiseren succes. Als je alle vijf punten samen neemt, dan komt het neer op:
Een effectief team is relatief klein en heeft een heterogene samenstelling. De leden investeren in de onderlinge relatie, waarderen elkaars bijdragen, zijn open en inclusief. Het team is hecht, en staat in contact met de rest van de organisatie.
Jochem Poelman (rechts) is Managing Consultant bij Berenschot. Boukje Strous (links) is trainer en coach bij Strous Training & Development.
Foto boven via Dashmote.com
