Cultuurverandering: het begint bij leiderschap!

Veel organisatieveranderingen lopen vast op cultuuraspecten binnen organisaties. Of het nu gaat om integraties, reorganisaties of implementaties. Wat blijkt in de praktijk is dat deze cultuuraspecten vaak een verzamelnaam zijn voor allerlei blokkades die spelen bij organisatieveranderingen.

 

De grootste gemene deler bij deze cultuuraspecten is echter de rol van leidinggevenden. De wijze waarop zij inhoud en vorm geven aan hun rol is bepalend voor het succes of falen van organisatieveranderingen.

 

Organisatieveranderingen hebben veel verschijningsvormen maar in essentie zijn ze terug te brengen tot een wijziging in de structuur of werkwijze. Het gaat bijvoorbeeld om de integratie van twee organisaties of de implementatie van een ERP omgeving. In beide genoemde gevallen zal er voor medewerkers een duidelijke verandering zijn van hun werk of hun omgeving. Dit betekent ook dat er bij deze organisatieveranderingen vaak veel aandacht is voor de harde kant van de verandering: structuren, systemen en processen. Terwijl de belangrijkste succesfactor ligt in de acceptatie van de verandering bij de medewerkers. Een voorbeeld:

 

Een grote organisatie besloot enige jaren geleden om een groot ERP systeem te implementeren ter vervanging van enige tientallen decentrale systemen. Belangrijkste doelstelling was een bezuiniging in de operationele kosten van deze systemen en het introduceren van één uniforme werkwijze. Het systeem werd gebouwd, processen werden opnieuw beschreven en het systeem werd “uitgerold”. Het project werd succesvol en met veel complimenten afgesloten. Echter na enige tijd bleek dat grote groepen medewerkers het systeem niet gebruikten en zelf allerlei oplossingen hadden bedacht. De analyse was snel gemaakt. In een bijna blinde ambitie hadden de betreffende leidinggevenden en projectleiders het project gerund. Dat er uiteindelijk ook nog medewerkers moesten werken met het systeem was min of meer bijzaak geworden. Conclusie: operatie geslaagd maar patiënt overleden.

 

Hoe kan het anders? Leidinggevenden zijn de belangrijkste schakel voor medewerkers bij organisatieveranderingen. Aangezien het in grote organisaties niet te doen is om alle medewerkers direct te bereiken, hebben leidinggevenden zowel een voorbeeld- als een spiegelfunctie. Om dit goed te kunnen zijn sociale leiderschapsvaardigheden nodig. Helaas blijkt in de praktijk dat sociale leiderschapsvaardigheden bij leidinggevenden vaak minder goed ontwikkeld zijn. Dit heeft te maken met het feit dat de meeste leidinggevenden worden geselecteerd en beoordeeld op harde criteria. Hier ligt dus een cruciale succesfactor bij het slagen van organisatieveranderingen. Dit is te bereiken door in eerste aanleg een leiderschapsvisie te ontwikkelen voor de organisatie. Hierin staan op een concrete wijze de competenties beschreven waar alle leidinggevenden aan (zouden) moeten voldoen.

 

De volgende stappen zijn er op gericht om deze leiderschapsvisie ook daadwerkelijk in de organisatie te verankeren. Dit begint bij de werving & selectie, zowel initieel als in de verder loopbaanstappen. Uiteraard moet voor de zittende populatie leidinggevenden worden gezocht naar ontwikkelingsmogelijkheden. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van trainingen maar instrumenten als coaching, mentoring en intervisie zijn ook zeer geschikt. Op basis van de leiderschapsvisie kunnen leidinggevenden om deze manier worden ontwikkeld naar leidinggevenden met meer oog voor de sociale aspecten van leiderschap.

 

Om organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen moet je de medewerkers mee krijgen. Dit is alleen mogelijk wanneer er voldoende leidinggevenden zijn om leiding te geven aan dergelijke complexe veranderingen maar die wel voldoende oog hebben voor de sociale aspecten van leiderschap.