Pascale Peters, hoogleraar aan Nyenrode Business Universiteit, komt zelf sinds kort ook weer af en toe op kantoor. Ze werkte bijna anderhalf jaar vanuit huis en ziet ineens een heleboel nieuwe gezichten. Ze kreeg zelfs de vraag of ze ook nieuw was op de universiteit. ‘Toen zei ik dat ik er al tweeënhalf jaar werk’, lacht de hoogleraar strategisch resource management. Het illustreert hoe het er op dit moment bij veel organisaties aan toegaat.
‘We hebben de afgelopen maanden massaal gezoomd en geTeamsd, maar collega’s die je niet of nauwelijks op dat schermpje zag, heb je nooit echt ontmoet’, zegt Peters, die al twintig jaar onderzoek doet naar thuiswerken. ‘Dat geldt zeker voor alle nieuwe collega’s die erbij kwamen. Daarmee heb je nog geen mogelijkheid gehad om samen te werken of elkaar te inspireren. Dat moeten we nu gaan inhalen en dat gaat niet vanzelf. Sommige bedrijven zijn zich daar al van bewust. Maar lang niet allemaal.’
Eenzaam
Veel werknemers hebben zich het afgelopen jaar eenzaam gevoeld, blijkt uit verschillende internationale onderzoeken. Ook in Nederland voelden meer mensen zich alleen dan vóór corona, kwam naar voren uit een groot opgezette studie onder meer dan 4000 mensen van Tilburg University en CentERdata. Het kringetje collega’s waarmee mensen vanuit huis veel contact hadden, werd naarmate de pandemie langer duurde kleiner. Sommige werknemers zeiden dat ze soms dagen niemand van hun organisatie spraken.
Met name ontevreden millennials gaan op zoek naar ander werk
Vooral jongeren, die midden in de pandemie aan een nieuwe baan begonnen, gaven aan zich weinig of niet verbonden te voelen met hun bedrijf. Van hun begeleiding bleek digitaal vaak weinig terecht gekomen. Maar wie eenzaam is, maakt meer fouten, wordt minder productief, krijgt sneller lichamelijke klachten en eindigt soms zelfs met een burnout. Dat soort problemen verdwijnt niet ineens als sneeuw voor de zon nu de kantoren weer lopengaan.
‘Bedrijven zullen de schade moeten herstellen’, zegt professor Peters. ‘Anders raken ze met name millennials weer snel kwijt. Die gaan de komende maanden op zoek naar ander werk, als ze tijdens de pandemie het gevoel hebben gehad dat ze te weinig coaching kregen. Of te weinig autonomie of zinvol werk. Voor hun werkgevers betekent dat dat ze opnieuw mensen moeten gaan aantrekken, dat kan een flinke kostenpost zijn.’
Teambuilding
De Amerikaanse Constance Noonan Hadley, organisatiepsycholoog aan de Boston University Questrom School of Business, schetst in Harvard Business Review hoe bedrijven de opgelopen coronaschade kunnen herstellen. Met een dagje teambuilding ben je er volgens haar niet. ‘Werkgevers zullen dit gestructureerd moeten aanpakken. Anders lijkt de sfeer in een team straks misschien aan de oppervlakte wel in orde, maar blijkt er onderhuids geen sprake van een vertrouwensband.’
Empathie-workshop klinkt misschien soft, maar dat is het niet
Haar ervaring is dat werknemers er niet snel voor uitkomen dat ze eenzaam zijn. Of dat ze zich buitengesloten of doodongelukkig hebben gevoeld. Noonan Hadley suggereert onder andere om empathie-workshops of kringgesprekken te organiseren om dit binnen teams bespreekbaar te maken. ‘Klinkt misschien soft’, geeft Pascale Peters toe. ‘Maar dat is het niet. Het is de essentie van veel kenniswerk. Mensen moeten zich veilig voelen om goed te kunnen samenwerken en tot betere prestaties te komen.’
Het idee om werknemers in groepjes te laten praten over wat ze tijdens de pandemie hebben ervaren, vindt ze zo gek nog niet. ‘Begin met kleine clubjes, zo zorg je ook dat nieuwe mensen echt goed kunnen landen. Regel als bedrijf dat ze een coach krijgen waar ze met al hun vragen terecht kunnen en vertrouwelijk over hun onzekerheden kunnen praten. Ik weet dat veel leidinggevenden nu al geregeld met teamleden wandelen. Dat zullen ze, ook in de hybride situatie waar we naartoe gaan, moeten blijven doen.’
Tijd is geld
De saamhorigheid herstellen zal tijd kosten, waarschuwen Noonan Hadley en Peters. En tijd is geld. Is dat er wel in bedrijven die hard getroffen zijn omdat ze hun deuren bijvoorbeeld een paar maanden moesten sluiten? ‘Mensen persoonlijke aandacht geven hoeft niet duur te zijn’, zegt Peters. ‘Maar je moet werknemers die anderen gaan coachen natuurlijk niet zeggen dat ze dat er maar even bij moeten doen. Daar moet je ze uren voor geven. Op de langere termijn verdien je dat weer terug’.
Het experiment waarin we zijn beland is nog lang niet klaar
Er is volgens de Nyenrode-hoogleraar werk aan de winkel. Nu we het hybride werken massaal omarmen, is het noodzakelijk om de nadelen die eraan kleven te verzachten. Peters: ‘Het experiment waarin we beland zijn is nog lang niet klaar. Maar we zien wel dat veel werknemers blij zijn met de verworven vrijheid. Ze hebben minder reistijd, zijn productiever en voelen zich meer in balans.’ Het heeft volgens haar dan ook weinig zin om te eisen dat mensen gewoon weer fulltime naar kantoor komen, zoals bijvoorbeeld bij de Amerikaanse bank JPMorgan is gebeurd.
‘Ik vind dat een teken van wantrouwen. Ook al die surveillance- en monitoringsystemen die je bij sommige bedrijven ziet. Leidinggevenden moeten durven loslaten. Eerst gebeurde dat door corona noodgedwongen. Nu gaan we naar een situatie toe waarin werknemers en werkgevers hierover gaan onderhandelen. Het wordt een kwestie van geven en nemen.’
Werkgeluk
Managers zullen minder directief worden, voorspelt Peters. ‘Ze moeten nog wel duidelijk de kaders aangeven, waarbinnen werknemers opereren. Teams worden autonomer, maar de organisatie moet bijvoorbeeld straks gaan aangeven wat de gewenste omgangsnormen zijn. Het wordt absoluut complexer, leidinggevenden zullen meer moeten communiceren, betrokken blijven en evalueren. En als je er als baas alleen maar aan meedoet omdat het moet, hebben je mensen dat al heel snel in de gaten.’
Wat zou helpen is als personeel beloond wordt voor empatisch gedrag
Ingewikkeld is het wel. Sommige bedrijven (zoals TomTom) laten het bijvoorbeeld aan de teams zelf over om te bepalen op welke dag ze naar kantoor komen. Anderen vragen werknemers te kiezen tussen een kantoormix of een thuismix (zoals Spotify). Of werknemers mogen twee vaste kantoordagen opgeven. Vooral de donderdag lijkt populair om een dagje terug naar ‘het thuishonk’ te gaan. Het zorgde er bij het Amerikaanse softwarebedrijf Salesforce voor dat de kantoren op die dag zo vol waren dat er geen overleg- of vergaderruimte meer te vinden was.
‘Het is een leerweg’, zegt Pascale Peters. ‘Eentje die aan managers en hun teamleden vraagt om risico’s te durven nemen. Ze moeten hun nek uit gaan steken’, voegt Constance Noonan Hadley daaraan toe. ‘Wat bijvoorbeeld zou helpen is als personeel beloond wordt voor empatisch gedrag. Bij Microsoft bijvoorbeeld kunnen mensen een bonus of een promotie krijgen als ze zich geregeld inzetten voor het verbeteren van de onderlinge verhoudingen. Ze hebben daar ontdekt dat dat zorgt voor meer tevredenheid bij werknemers. En voor meer werkgeluk.’
# Geef managers training en begeleiding om anders te gaan leidinggeven. Niet sturend, maar motiverend en begeleidend.
# Bespreek bij de terugkeer op kantoor opnieuw de missie van de organisatie en de doelen voor de teams. Geef ze vervolgens de ruimte.
# Neem je onboarding onder de loep: hoe worden nieuwe collega’s ingewerkt? Zet een programma op om dit aan te pakken als dit tijdens de pandemie niet goed is gegaan.
# Laat mensen in kleine clubjes praten over hun ervaringen tijdens de pandemie. Zo kunnen ze weer verbinding maken met elkaar.
# Hoe veilig is de werkomgeving? Vraag mensen anderen te coachen. Nieuwe werknemers kunnen hierdoor ongestraft fouten maken en sneller leren.
# Laat mensen meer samenwerken. Vraag mensen die altijd alleen opereren ook eens een keer een project met anderen te doen.
# Beloon mensen die hun nek uit durven steken door iets te doen dat goed is voor de onderlinge verhoudingen.
