In veel bedrijven is een stille revolutie aan de gang. Duizenden managers zijn de afgelopen twee jaar vervangen door leidinggevenden met minder medeleven en scrupules. Vooral eigenschappen als resultaatgericht, daadkracht en een sterke financiële achtergrond strekken tot de aanbeveling. Managen betekent weer dicteren en controleren.
“In Nederland moet een hele laag van middenmanagers het veld ruimen,” zegt Lambert Pater. Als directeur van Pentascope, een bureau voor verandermanagement, ziet Pater hoe in alle branches gesaneerd wordt en wat de gevolgen daarvan zijn voor de leidinggevenden. Bij de 100.000 banen die sinds vorig jaar zijn geschrapt, ging het in pakweg een op de zeven gevallen om een managementfunctie. Ook in het gestegen aantal kandidaten met dure outplacementtrajecten is de vertrekhausse van de middenmanager zichtbaar. Logisch, zou je zeggen. Als de economie hapert en er banen worden geschrapt, zullen er ook managers moeten verdwijnen. Maar op de achtergrond van deze cijfers is een stille revolutie gaande. Een deel van de weggesaneerde managers wordt namelijk wel degelijk vervangen, veelal door veertigers die hun sporen hebben verdiend. Zij moeten met strakke hand afdeling, team of businessunit door de woelige economische wateren leiden. In de houdgreep van minder budget en méér dictaten van hogerhand wordt van deze managers verwacht dat zij hun business zuiniger, klantgerichter en succesvoller maken. Hun opdracht is winst genereren, en wel snel. En de zo recent nog veelbesproken groei en bloei van de medewerkers dan, ook wel human talent development genoemd? Daar heeft niemand het nog over. ‘Zelfsturende teams’ krijgen weer ouderwets een leider. Moderne netwerkorganisaties gaan van democratisch leiderschap terug naar hiërarchische beslislijnen. “De schaapherders maken plaats voor de straatvechters,” zoals Loek Wijchers van de Holland Consulting Group het samenvat.
Slagvaardig
‘Daadkracht’ is de term die boven aan de prioriteitenlijsten van bedrijven staat. Het profiel van de manager wordt harder. Behalve ‘daadkracht’ zijn ook ‘resultaatgericht’, ‘pragmatisch’ en ‘beslisvaardigheid’ populaire steekwoorden in de huidige personeelsadvertenties voor managers. “Als manager moet je in deze tijd een behoorlijk ego hebben,” observeert Wijchers. “Je moet van jezelf houden.” De nieuwe, harde manager wordt met instemming begroet door collega-managers. De meeste leidinggevenden vinden namelijk ook dat het management van bedrijven te weinig daadkrachtig en slagvaardig is, aldus onderzoek begin dit jaar van International Survey Research onder 4500 Nederlandse managers. Bedrijven worden efficiënter en gezonder onder de vleugels van strenge no-nonsense managers, zo is de verwachting. Budgetten worden ontdaan van overbodige franje. Innovatie krijgt alleen groen licht wanneer die in korte tijd kan worden omgezet in klinkende euro’s. Medewerkers worden weer op het puntje van hun stoel gedwongen. De Scheepbouwers (KPN) die persoonlijk declaraties controleren en de performance-driven Veenhofs (Wessanen) die iedereen die zijn afspraken niet nakomt op zijn vingers tikken, kunnen dan ook op applaus van de pers rekenen. Medewerkers zijn niet altijd even enthousiast, maar als ze merken dat ze hun baan behouden, kiezen ze doorgaans eieren voor hun geld. Mokkend maar zonder noemenswaardig verzet leveren ze hun vrijheden in. Met de komst van ‘daadkrachtig’ management worden organisaties dan ook weer ouderwets hiërarchisch. “Je merkt het aan het niveau waarop beslissingen voor bijvoorbeeld een nieuwe manager worden genomen,” zegt Jan Ootes van headhunter Young ExecutiveRecruitment (YER). “Twee jaar geleden was het voldoende als de hr-man en de baas ja zeiden tegen een nieuwe kracht. Nu moeten drie managementlagen erboven tot in de Zuidpool toe zo’n beslissing autoriseren.” Ook als het om budgetten gaat, zijn de democratische principes in de ijskast gezet. Ootes: “Tot voor kort zei het bedrijf tegen de manager: hoeveel wil je hebben? Nu is het: we hebben zoveel gereserveerd voor opleidingen.”
Cijferfetisjisme
De bedrijfstoppen houden hun middenmanagers goed onder de duim door rapportages te eisen van een detailniveau dat in jaren niet is vertoond. Want als het goed gaat, ga je je leidinggevenden niet doorzagen over het waarom van de winst. Maar als het slecht gaat, wil je informatie hebben over wat precies mis gaat en waarom. Een dergelijke houding wakkert cijferfetisjisme bij middenmanagers aan. De vele rapporten met productie- en prestatiecijfers uitgebraakt door de erp-systemen worden likkebaardend bestudeerd als waren het schatkaarten die de weg wijzen naar de Graal van Succes & Winst. Het zijn dus gouden tijden voor de manager die graag grip houdt op alles en iedereen. Dat hoeven niet per definitie managers te zijn met een financiële achtergrond, hoewel zij in de huidige tijd wel een streepje voor hebben. Alle leidinggevenden die ervaring hebben met verandermanagement – lees: inkrimpen – zijn geziene gasten. “Bedrijven zijn echt op zoek naar controlefreaks,” vat Wijchers samen. Zo verving de directie van een r&d-afdeling een hele groep projectmanagers door leidinggevenden met een zwaardere technische bagage. Dat was niet omdat de technische achtergrond van de bestaande projectmanagers niet volstond. Nee, de directie – die er toch doorgaans is voor de grote lijn – wilde zélf grip houden op de beslissingen van alle technische details van de honderden ontwikkelaars in het bedrijf. Als de directie een vraag stelde over moertje X in product Y, moest de projectmanager direct het antwoord kunnen geven. Management by numbers is weer in, de manager als stimulerende en motiverende coach is uit. De overdreven aandacht voor de cijfermatige werkelijkheid kan niet verhullen dat cijfers niet zo’n objectieve weergave zijn van de realiteit als we graag geloven. Cijfers worden immers voortdurend ‘gemasseerd’ zodat de budgetten, winstprognoses en benchmarkings de gewenste werkelijkheid weergeven, in plaats van de feitelijke. Cijfers geven daarom niet alleen een vals gevoel van veiligheid, maar vernauwen ook de bedrijfsblik, stelt René ten Bos, hoogleraar organisatiekunde aan de Nijmegen School of Management. “In plaats van op de markt gericht te zijn, gaat de blik naar binnen, naar de managementrapportages en de cijferlijsten.” Controlefreaks slaan door in hun aandacht voor details en berokkenen hun bedrijf daarmee juist vaak schade. Erik van Wijk van hrm-bureau GITP: “Het is slecht voor de motivatie van medewerkers en de innovatie van het bedrijf als alle initiatieven in één hand worden gehouden. De controlefreak is de dood in de pot voor vernieuwing op langere termijn.” Een voorbeeld van de schade die controlefreaks kunnen aanrichten, was zichtbaar bij een IT-organisatie die fors moest bezuinigen en besloot een strakkere regie te voeren over de uren die ontwikkelaars besteden aan diverse klussen. Voortaan moest elk gewerkt uur worden geregistreerd onder het desbetreffende project. Een probleem dat al snel rees, was dat uren besteed aan projectoverstijgende problemen en nieuwe ontwikkelingen niet goed in te delen bleken. Bovendien werd de manager van de ontwikkelaars zichtbaar zenuwachtig bij elk onduidelijk besteed uur. Gevolg was dat medewerkers softwareproblemen die niet goed waren in te delen voor zich uit schoven of daaraan gespendeerde uren bij een willekeurig project onderbrachten. Niet alleen leverde het nieuwe registratiesysteem geen beter inzicht op, ook werden noodzakelijke innovaties niet ter hand genomen. Bovendien begonnen ontwikkelaars hun motivatie te verliezen omdat ze geen tijd mochten besteden aan problemen die ze op hun pad tegenkwamen. Niemand riep de controlefreak echter tot de orde omdat men dacht dat er nu eindelijk grip was op de ontwikkeluren. De controlefreak is deels het product van wat eufemistisch de ‘professionalisering’ van het managersvak wordt genoemd. Steeds vaker staat er managers aan het roer wiens wijsheid niet zozeer is gebaseerd op vele jaren buffelen in de lijn, maar op prestigieuze managementcursussen en opleidingen die hun cv’s verfraaien. Dit slag manager houdt zich het liefst bezig met ‘strategische vraagstukken’ en haalt de neus op voor het cruciale implementatietraject. Maar omdat de kennis van deze managers meer is gebaseerd op theorie dan op praktijk, weten ze soms niet goed waarop ze moeten letten bij het leidinggeven. Dat kan weer ontaarden in controlefreakerij. Emile Weekers, auteur van het boek Fundamentals at Work, stelt dat de controlefreak een doorgeschoten hands-on manager is en vooral te herkennen is aan de manier waarop hij communiceert. “De meeste managers zijn daar weinig subtiel in.” In de kunst van het ondervragen onderscheidt de manager die boven op zijn business zit zich van de kip zonder kop die de controlefreak is. Is de controlefreak een restaurantmanager, dan zal hij bijvoorbeeld zijn bedienend personeel vragen waarom er zo weinig kopjes koffie zijn verkocht. Maar daarmee jaagt hij mensen tegen zich in het harnas. Wie de schuldvraag krijgt toegeworpen, zal zich eerder verschansen achter een passieve façade dan intelligent gaan meedenken. De op de toekomst gerichte manager zal daarom bespreken wat er moet gebeuren om de volgende dag méér kopjes koffie te verkopen. Cijfers zal deze manager ook niet zozeer gebruiken om medewerkers achteraf op de vingers te kunnen tikken. Voor hem zijn cijfers hulpmiddelen om inzicht te krijgen in het bedrijfsproces dat voortdurend bijsturing vraagt. De goede manager zal cijfers eerder zien als een instrument voor de betrokken afdelingshoofd of productiechef dan een middel om zelf controle uit te oefenen.
Blind paard
De controlefreak is niet het type manager dat oog heeft voor subtiliteiten. Hij is meer een blind paard. In zijn voortdurende zoektocht naar de schuldigen voor de hobbels en problemen die zich in de bedrijfsvoering nu eenmaal voortdurend voordoen, communiceert de controlefreak rampzaligerwijs bovendien op het soort van hoge toon waar de doorsnee medewerker juist allergisch voor is. In veel bedrijven ziet Pater medewerkers vertrekken omdat de terugkeer van het command & control-model hen niet bevalt. “Vernieuwers sneuvelen als eerste.” De controlefreak verwart sturen met controleren. Het probleem met controlefreaks is dus dat zij in hun beheersingsdrift vaak doel en middel verwarren. Hun controledrift lijkt doel op zich, in plaats van middel tot goed bedrijfsbeheer. Bij de juist genoemde IT-organisatie gingen er geen bellen rinkelen toen de strenge urenregistratie de kwaliteit van de software op langere termijn in gevaar bracht. Behalve dat ze middel en doel verwarren, is een probleem dat de beheersingsdrang van controlefreaks vaak is gericht op de korte termijn. “Zeker op grote schaal toegepast, richt de controlefreak grote schade aan het vernieuwende vermogen van een onderneming,” concludeert Pater, die regelmatig voorbeelden ziet van het benepen management van controlefreaks. De neiging van deze managers vooral risico’s te verminderen leidt tot verlamming en liquidatie van nieuwe businesskansen, zo stelt hij. Pater ziet het om zich heen bij collega-adviseurs en klanten waar bij economische tegenwind snijden het eerste recept lijkt dat in de hoofden van de geschrokken bedrijfstoppen opkomt. Terwijl dat niet hoeft. Toen hij en zijn kompanen zich twee jaar geleden bogen over de kwakkelende e-businesstak van Pentascope, kreeg Pater het advies van de financieel adviseurs van zijn huisbank om de betrokkenen maar naar huis te sturen. Maar dat wilde hij niet. Hij besloot de twintig e-businessconsultants toe te voegen aan de groep kennismanagers. Met succes, want binnen een jaar bleek deze nieuwe groep te kunnen profiteren van de kennis van de beide bloedgroepen, nieuwe business te genereren en zijn eigen broek te kunnen ophouden. Ook Peter Aalders van outplacementbureau Van Ede & Partners constateert dat bedrijven al naar gelang hun bedrijfscultuur heel verschillend reageren op de economische crisis. “In de wereld van de ingenieursbureaus bijvoorbeeld zie je dat de meesten zich alleen maar aanpassen aan de recessie en gaan inkrimpen. Terwijl het ook mogelijk is te doen was Arcadis deed: de situatie aangrijpen om met succes een nieuwe tak ‘facility management’ op te zetten. ‘Ondernemerschap’ is volgens Aalders dat wat het verschil uitmaakt tussen de effectieve hands-on-manager en de controlefreak, die in zijn overmatige bedrijvigheid zijn doel voorbij schiet. “Juist in deze tijd zijn er voor bedrijven enorme kansen,” meent Aalders. “Als het minder goed gaat, zit iedereen te kijken hoe er bezuinigd kan worden. Men staat open voor nieuwkomers die iets beters en goedkopers bieden. Voor nieuwkomers in een gevestigde markt zijn het gouden tijden.”
Kader: Hands-on versus controlefreak
Managers die boven op hun business zitten, zijn vaak goed voor hun bedrijf, aldus Emile Weekers, auteur van Fundamentals at Work. Dit boek is te lezen als een pleidooi voor de hands-on management, voor de manager die in zijn werk voortdurend alle tentakels heeft uitgestrekt. Maar juist de hands-onmanager die precies weet wat er omgaat in de business zal zich niet met details bemoeien, omdat hij die kan overlaten aan zijn mensen, stelt Weekers. De controlefreak, die grip op alles en iedereen wil houden, doet dat juist wel. Zijn neiging zich niet nodeloos in details te verdiepen, betekent overigens niet dat de hands-on manager geen oog heeft voor kleine dingen die er toe doen. Een zorgmanager van een woonzorg- en dienstencentrum zag bij het verlaten van het pand vanuit haar ooghoek in de hal twee senioren zitten, duidelijk in mineur. Het leek een detail. Hoewel ze te laat dreigde te komen voor haar afspraak, liep ze toch terug om te vragen wat er aan de hand was. Het bleek dat de betrokkenen die middag hun nieuwe woonruimte in het centrum zouden betrekken, maar dat door onvoorziene drukte niemand nog tijd had gevonden hen te ontvangen. De observatie van wat een detail leek, leidde uiteindelijk tot de benoeming van een ‘gastvrouw’ met de speciale taak nieuwkomers op te vangen, zodat de gepropageerde klantvriendelijkheid van het centrum ook in de praktijk terug te vinden bleef. Dat is hands-on management, geen controlefreakerij.
Kader: In / Uit
In Controlefreak Gevoel voor cijfers Nee-zegger Slager Resultaatgericht Kortetermijnprofit Controleren Dirigeren Pragmatisch Hiërarchisch Uit Coach Human talent-ontwikkelaar Ja-zegger Schaapherder Procesgericht Langetermijnprofit Faciliteren Motiveren Visionair Democratisch
Kader: Veertigers winnen
Als gevolg van de wijziging in het managersprofiel komen twee groepen leidinggevenden op de slachtbank terecht: de dertigers en de vijftigers. Ze moeten plaats maken voor veertigers, gepokt en gemazeld in hands-on management. De nieuwe groep managers is er een die niet alleen groei heeft meegemaakt, maar ook recessie Een economische dip meer of minder slaat hen niet uit het veld. Ze hoeven zich slechts de recessie van eind jaren tachtig, begin jaren negentig voor ogen te halen om te weten dat bij echt zwaar weer niemand gespaard blijft. Veertigers zien een recessie dan ook als een fact of life. Terwijl de jongere garde nog in shock verkeert, schrapt de veertiger monter in de budgetten om de tering naar de nering te zetten. In tegenstelling tot de groep vijftigers die ook zwaarder op de post personeelskosten drukt, bezitten ze nog de flexibiliteit af te zien van comfort en rust ten gunste van crisismanagement. De jongere slachtoffers van de aardverschuiving in het middenmanagement belanden op de sofa van de loopbaanconsultant, waar ze een opnieuw een doel in hun werkende leven moeten ontdekken. De oudere garde vertrekt met ‘verschil van visie’ en probeert met behulp van juristen als de Gouden Handdruk Specialist te redden wat er te redden valt.
