Geen producten in de winkelwagen.
Arie de Vries is vice-president quality & performance bij een electronicagigant. Het is zijn taak om kwaliteitssystemen in de bedrijfsvoering te integreren en te bewaken, zodanig dat het percentage fouten in de productie daalt. De Vries doet dat al jaren, met succes.
Case
Een van De Vries’ operationele managers, Tom Goedkoop, ligt overhoop met een complete productieafdeling over de manier waarop er met het nieuwe kwaliteitssysteem Six Sigma gewerkt dient te worden. Goedkoop is volledig toegewijd aan Six Sigma, evenals De Vries, maar hij heeft een aantal kwaliteitsprotocollen zodanig hard proberen door te duwen in de lijn waar de dvd-spelers worden geproduceerd, dat hij niet alleen de fabrieksmedewerkers, maar ook het management van die afdeling nu tegenover zich vindt. Goedkoop is een echte techneut: intelligent, rechtlijnig, hard werkend, maar zijn communicatieve vaardigheden laten wel eens wat te wensen over. Aan De Vries de taak om Goedkoop wakker te schudden. Door de patstelling bij ‘dvd’s’ is de productie achterop geraakt en er zijn vanuit hogere regionen al lastige vragen gesteld.
Daar is Goedkoop. “He Tom, ga zitten,” begroet hij hem. Goedenmiddag, zegt Goedkoop. Hij neemt plaats, vouwt de handen in zijn schoot en kijkt De Vries afwachtend aan. “Hoe gaat het?” “Oh, prima.” “Lig je nog een beetje op schema met Sigma?” “Nou, op de dvd-afdeling na wel,” zegt Goedkoop met toegeknepen stem, hij is woedend. “Vertel nou eens wat daar mis is gegaan,” gaat De Vries verder. Hij kijkt naar Goedkoop, die maar blijft knipperen en rood begint aan te lopen. “Ik werk niet meer met die lui,” briest hij dan. “Ze zijn daar totaal niet geïnteresseerd in kwaliteit. Vanaf het begin hebben ze me dwars gezeten. Vooral die Frans Faber, wat is dat een kwal zeg. Het IQ van een muis en het ego van een olifant. Met dat soort lui kun je toch geen kwaliteitssyteem opzetten?”
“Zit Faber tegenwoordig bij dvd’s?” vraagt De Vries. “Mijn god, met die lul heb ik ook nog wel eens te doen gehad. Wat heeft-ie tegen je gezegd dan?” “Nou, dat was eigenlijk al meteen de eerste keer dat ik daar kwam praten. Aan één stuk door probeerde hij me onderuit te halen. ‘Mijnheer de techneut’, of ‘daar komen de kwaliteitskneusjes’.
De Vries doet zijn armen over elkaar en leunt achterover. Hij weet precies hoe het gaat met Faber, een intrigant eerste klas. “Oké,” zegt De Vries. “Dus Faber is zijn gebruikelijke hufter aan het zijn. Maar loopt-ie de boel echt te dwarsbomen?” “Eeeeeuuuuhhh, nou nee, niet echt. Maar al die jongens daar op de werkvloer zijn ook vervelend gaan doen. Ze hebben gewoon geen respect voor wat ik probeer te bewerkstelligen. Ze blijven maar roepen dat ik te weinig rekening met ze houd, maar dat is gewoon niet zo. Die gasten lopen me gewoon uit te lachen als ik kwaad word! Ik wil met die lui niks meer te maken hebben.” “Weet je,” zegt De Vries, “ik ga zelf wel eens met Faber praten. Dan kijken we daarna wel verder.”
Analyse
Een lastig gesprek voor Arie de Vries. Met een Tom Goedkoop in deze staat is geen land te bezeilen. Goedkoop voelt zich namelijk gekrenkt. Frans Faber heeft hem gepest zoals hij hoogstwaarschijnlijk vroeger op school ook is gepest en vanaf dat moment kan hij alleen nog maar reageren op het onrecht dat hem is aangedaan. Hij is boos, hij is achterdochtig en op zijn hoede. De kans is vrij groot dat zo gauw ook maar iemand bezwaren maakt tegen zijn werkwijze, Goedkoop zich meteen weer aangevallen voelt en verder verstart in deze reflex, met oplopende conflicten en een falend project tot gevolg. En de de mensen bij ‘dvd-spelers’ nemen hem allang niet meer serieus.
De Vries weet er niet zo goed raad mee. Hij is zelf ook enigszins gevoelig voor het type Faber, heeft veel begrip voor Goedkoop en durft hem niet uit te leggen waar zijn reacties waarschijnlijk vandaan komen. Uiteindelijk besluit hij de zaak zelf op te lossen. Dat kan het conflict misschien oplossen. Maar het helpt Goedkoop niet verder en het geeft hem bovendien het signaal dat hij ongestraft zijn kont tegen de krib kan gooien.
Krachtiger was het geweest als De Vries Goedkoop had laten zien dat hij zich als een kind gedraagt, alleen maar omdat iemand een paar rotopmerkingen heeft gemaakt. Daarmee geconfronteerd, was het voor Goedkoop ook een les geweest hoe voortaan om te gaan met pestkoppen als Faber. Dat was een niet geringe bijdrage aan zijn persoonlijke groei geweest.
Conflicten in Holland
Tot de ingebruikneming van de Wet Poortwachter in 2002 was er in het Nederlandse bedrijfsleven een zeer simpel recept voor conflicten op de werkvloer: ziek melden. Een werknemer die de kont tegen de krib gooide, openlijk het management tegensprak of eenvoudigweg met baas of collega niet door een deur kon, meldde zich ziek en verdween als er zich werkelijk geen oplossing aandiende, in de WAO.
Aanjager
Naast burnout waren conflictsituaties de belangrijkste aanjager van de enorme groei die het aantal WAO’ers in ons land in de jaren negentig doormaakte. Conflicten hoefden niet te worden opgelost; werkgever noch werknemer hoefde verantwoordelijk te zijn voor de ontstane situatie en Nederland groeide uit tot ‘de zieke man van Europa’. Nog in 2003 becijferde TNO Arbeid dat jaarlijks 60.000 tot 100.000 mensen zich ziek meldden wegens conflicten, waarvan zo’n 3 à 4 procent in de WAO terecht kwam.
Die dagen zijn voorbij. De rekening voor ziekteverzuim is bij de werkgevers komen te liggen, die bijgevolg veel gemotiveerder zijn geworden om hun werknemers te behouden voor het arbeidsproces. En met ingang van de nieuwe wetgeving (WIA) per 2006 zal ook de werknemer diens eigen verantwoordelijkheid gaan voelen.
Wat voor invloed die wetgeving heeft gehad op het aantal conflicten in het Nederlandse bedrijfsleven, is niet bekend. Bekend is wel dat managers er nog altijd een flinke kluif aan hebben. Volgens conflictbemiddelingsbureau Doornveld slokten arbeidsconflicten eind 2004 zelfs 30 procent van de manager zijn tijd op. Hoogst waarschijnlijk is dat wat hoog ingezet door de bemiddelaars, maar dat er een markt is ontstaan voor het conflictbemiddelingsgilde – ofwel de mediator – mag duidelijk zijn. Van 1999 tot 2004 groeide het aantal geregistreerde mediators van 664 naar 4.385.
7 Richtlijnen bij conflictmanagement
1 Wees open
Start vanuit de houding dat u nog helemaal niets zeker weet over dit conflict. Sta open voor de verhalen van andere betrokkenen erover. Inzicht in die verhalen en datgene wat volgens elke individuele betrokkene belangrijk is, is essentieel om op een constructieve manier met het conflict om te kunnen gaan. Stel open vragen, die u helpen meer te begrijpen over de achtergond van het conflict en trek geen conclusies. Vergeet uw eigen rol niet. Het kan zijn dat andere partijen u als een veel belangrijker factor in het conflict zien dan u uzelf voor kunt stellen.
2 Depersonaliseer
Haal probleem en persoon uit elkaar. Zorg dat er geen sprake is van schuld en roddel, maar nodig partijen uit om mee te denken over oplossingen. Opinies en emoties dienen op een verantwoordelijk manier uitgedrukt te worden; niets IS WAAR.
3 Wees helder, duidelijk en concreet
Vertel op heldere wijze wat u gezien, gehoord, ervaren heeft dat invloed heeft gehad op uw ideeën over de zaak. Laat de ander weten wat u belangrijk vindt, waarom, wat u voelt en waar u op hoopt met betrekking tot dit conflict.
4 Houd contact
het verbreken van het contact met de andere partij kan het conflict binnen de kortste tijd doen exploderen. Ookal doet de ander het misschien niet: verklaar uzelf verantwoordelijk voor het in stand blijven van het contact en werk daaraan.
5 Concentreer op onderliggende behoeften
Loop niet vast in standpunten, maar onderzoek welke onderliggende behoeften u en uw counterpart daarmee willen bereiken. Misschien zijn daar wel andere manieren voor. Heb begrip voor de gevoelens van de andere partij en laat u niet provoceren, zelfs als u op de korrel genomen wordt. Onderzoek wat in dit conflict voor u essentieel is houd die waarden en behoeften present.
6 Maak het uw ‘tegenstander’ makkelijk
Vermijd zaken als beschuldigen, bekritiseren of diagnosticeren van de andere partij en/of het conflict. U wilt hem/haar aanmoedigen zelf constructief mee te werken aan een oplossing.
7 Kijk door de ogen van een buitenstaander
Dit is een vermogen dat u kunt ontwikkelen. Bekijk de volledige geschiedenis van het conflict, check bij onpartijdige personen of uw zicht op de zaak met de hunne overeenkomt en zo niet: wees bereid hun visie te begrijpen en verantwoordelijk te nemen voor de uwe.
Bron: Seven guidelines for handling conflicts constructively, Thomas Jordan
Links
Startpagina voor alles wat met mediation te maken heeft. Van literatuur over conflictbeheersing tot de professionele mediators zelf.
In 1984 opgericht, is de International Association for Conflict Management hét internationale netwerk voor eenieder die werkelijk geїnteresseerd is in het onderwerp.
Een lang, grondig maar interessant artikel over de dynamiek van conflicten en een aantal tools om ermee om te gaan, geschreven door ene Gregorio Billikopf Encina aan de universiteit van Berkeley, Californië.
De website van het Nederlandse Expertisecentrum Conflictmanagent. Hier is onder andere te lezen dat het centrum in januari van dit jaar een werkgroep Arbeid in het leven heeft geroepen, die zich – u raadt het al – bezig houdt met het bestuderen en leren voorkomen van conflicten op de werkvloer.
ACB mediation is een door VNO/NCW aangewezen nonprofit-organisatie waar bedrijven zich kunnen laten adviseren als ze op zoek zijn naar mediation. Ook opleidingen in mediation-skills voor managers.
