De afgelopen jaren heeft de cfo van beursgenoteerde – en grote ondernemingen zo’n 40 tot 50 procent van zijn tijd besteed aan het toepassen van de (nieuwe) wet- en regelgeving en aan investor relations. Dit is ten koste gegaan van zijn kerntaak, een eigen bijdrage leveren aan de continue verbetering van de bedrijfsperformance.
De cfo is door de vloed aan wet- en regelgeving veel minder zichtbaar geworden voor collega bestuurders en lijnmanagers. In de externe communicatie zitten de ceo en cfo zij aan zij, maar binnen de onderneming gaat ieder zijn eigen weg. De ceo oriënteert zich op de lijnmanagers, terwijl de cfo aan de slag gaat met de accountant, de controllers, de administratie en de corporate risk manager. Het effect van deze control oriëntatie is dat daardoor ook het werkpakket van de business controllers vooral gericht is op toezicht en control. Niet iets waar de doorsnee manager snel opgewonden van raakt.
Uitzonderlijk De hoge werkdruk als gevolg van veranderende regelgeving en de focus van controllers heeft tot gevolg dat de bedrijfseconomische ondersteuning van het lijnmanagement onvoldoende wordt ingevuld. Even met de controller zitten om de weekcijfers door te nemen, sparren over een grote order of strategische bespiegelingen op vrijdagochtend worden steeds meer een uitzondering. Om in deze lacune te voorzien heeft een aantal grote ondernemingen een chief performance officer aangesteld, die verantwoordelijk is voor de analyse en rapportage over de business performance van de onderneming. De eerste Nederlandse performance manager is al gesignaleerd bij Fortis.
Herpositionering De cfo moet zich bezinnen op een herpositionering van finance als hij weer een rol wil spelen bij de aansturing van de business performance van de onderneming. Een heldere visie op de toegevoegde waarde en prioriteiten van finance zijn noodzakelijk om de natuurlijke plek aan de managementtafel te heroveren.
Duidelijk De cfo neemt daartoe een actieve rol in de strategieformulering en –uitvoering, investeringsbeslissingen en werkkapitaalvraagstukken. Als geen ander is hij immers in staat om het business model (’hoe en waar wordt geld verdiend’) van de onderneming te duidelijk te maken en als uitgangspunt te nemen voor beslissingen over groei, investeringen, samenwerking en financiering. Daarnaast kent hij de maatregelen die de onderneming ter beschikking staan om de strategische en operationele business risico’s te beheersen.
Kortom, de cfo en zijn financiële afdeling zijn perfect geëquipeerd om een belangrijke rol te spelen bij het verbeteren van (operationele) bedrijfsprocessen. De cfo moet dat wél aan iedereen duidelijk maken.
Gerard Kok, associate partner Boer & Croon Corporate Strategy
