Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Carrière in eigen huis

Geen zin om dagelijks aan te sluiten in de file? Dan lijkt het Nieuwe Werken echt wat voor u. Maar hoe voorkomt u dat die mindere zichtbaarheid ook tot minder carrière leidt?

 

1. Zorg voor goede mix
Efficiënter werken, kostenbesparingen en meer vrijheid voor de werknemer. Klinkt als een klassiek voorbeeld van win-win. Toch bleek uit de ICT-barometer van Ernst & Young dat thuiswerken sinds de crisis minder populair is. Bij groeiende baanonzekerheid kruipen werknemers graag wat dichter tegen de baas aan. Geen gekke gedachte, vindt manipulatie- en lichaamstaaldeskundige Frank van Marwijk. "Informele contacten zijn erg belangrijk. Veel besluiten, bijvoorbeeld over aanstaande reorganisaties, worden niet genomen tijdens officiële vergaderingen, maar op de werkvloer. Op kantoor pik je dat soort signalen het eerst op."

Van Marwijk gelooft niet in het argument dat fysiek contact door e-mail, (mobiele) telefoon en videoconferencing overbodig is geworden. "E-mail is ongeschikt om emotionele informatie over te brengen. Al gebruik je nog zoveel smilies en andere emoticons, een boodschap kan altijd totaal verkeerd worden geïnterpreteerd." Van Marwijk adviseert werknemers om een goede mix te vinden tussen kantoor- en thuiswerk. "Investeer in relaties met collega's en zorg dat je op zijn minst een paar keer per week op kantoor bent."

2 Maak duidelijke afspraken
"In een moderne organisatie is aanwezigheid niet interessant", zegt Henny van Egmond, programmamanager bij de Rabobank. "Zolang je maar binnen de contouren van de organisatie werkt en de afgesproken resultaten haalt. Uit onderzoek blijkt dat mensen gelukkiger worden van die flexibiliteit. Van de werknemers die nu de mogelijkheid hebben om thuis te werken zegt meer dan de helft ontslag te nemen als die mogelijkheid ze wordt ontnomen." Om de terughoudendheid en baanonzekerheid bij werknemers weg te nemen, adviseert hij werkgevers wel om duidelijke afspraken te maken. "Zorg voor een volwassen werkrelatie. Wees helder over je verwachtingen en geef mensen vertrouwen. De alwetende baas die weet wat het beste is voor zijn werknemers is niet meer van deze tijd."

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

3 Doe aan impression management
Hoogleraar organisatiepsychologie Wilmar Schaufeli heeft zo zijn twijfels over de opmars van het Nieuwe Werken. "In de praktijk neemt het thuiswerken nauwelijks toe. Het percentage thuiswerkers schommelt tussen de 4 en 5 procent. Werknemers hechten aan sociaal contact en werkgevers zijn bang dat ze de controle verliezen. Bovendien is niet iedereen geschikt voor thuiswerken. Mensen die moeite hebben om grenzen te stellen, zitten al snel tot over hun oren in het werk, wat weer werkstress geeft."

De aanwezigheidscultuur is lastig te doorbreken, denkt Schaufeli. "Sinds de industriële revolutie zijn we gewend om op een vaste plek te werken. Het zou kunnen dat de recessie dit patroon doorbreekt. Onder druk zijn mensen sneller geneigd om hun gedrag te veranderen." Om daaraan toe te voegen: "Het omgekeerde kan natuurlijk ook. Misschien dat organisaties weer teruggrijpen op oude werkvormen."

Frank Slootman zwaait af, de ex-Nederlander die drie bedrijven succesvol naar de beurs bracht

Hij groeide op in Huizen en vertrok begin jaren 80 naar de VS. Daar maakte Frank Slootman carrière. Nu stopt hij als ceo van Snowflake, het derde bedrijf dat hij succesvol naar de beurs bracht. 'Als je tegen mensen zegt dat iets niet goed genoeg is, krijg je onverwacht snel betere resultaten.'

frank slootman snowflake ceo

Frank Slootman vindt het met 65 jaar mooi geweest. De topman van clouddataplatform Snowflake wordt voorzitter van de raad van bestuur en geeft het ceo-stokje door aan Sridhar Ramaswamy. De beurskoers van Snowflake daalde prompt met meer dan 20 procent.

Het zegt iets over de staat van dienst van Slootman, die in 2019 begon aan de klus bij Snowflake. Een jaar later leidde hij het bedrijf naar de beurs. Dat leverde bijna 3,6 miljard dollar op en was daarmee de grootste ooit, voor een softwarebedrijf.

Laatste klus voor miljardair Slootman

Snowflake biedt datawarehouse-diensten aan in de cloud en was Slootmans derde beursgang, na Data Domain in 2007 en ServiceNow in 2012. Aan die laatste hield de Nederlander van geboorte, maar al jaren Amerikaans staatsburger 550 miljoen dollar over.

Snowflake had een waarde van 4 miljard dollar toen hij het bedrijf in april 2019 onder zijn hoede nam. De huidige marktkapitalisatie bedraagt 61 miljard dollar, op een omzet van 2,67 miljard dollar in 2023. Slootman zelf is goed voor een vermogen van ruim 3 miljard dollar, zo becijferde Forbes.

Eigenlijk dacht Slootman (in de Verenigde Staten steevast Frenk Sloetmen genoemd) in 2017 met pensioen te gaan. In dat jaar won de fervente zeiler met zijn boot Invisible Hand een zeilrace van Los Angeles naar Honolulu en dat smaakte naar meer.

Maar toen het aanbod kwam om Snowflake naar de beurs te brengen, kon hij niet afslaan. ‘Ik werd enthousiast van de technologie en de potentie die dit platform heeft. Ik dacht: wij gaan de wereld van software veranderen de komende vijf tot tien jaar’, zei hij daarover tegen MT/Sprout.

Carrière in Silicon Valley

De stormachtige carrière van Frank Slootman begon met het maken van stoelen voor de auto- en bootindustrie. Geboren in het Noord-Hollandse Huizen (vader militair, moeder portretschilder) beleefde hij een jeugd waarin hoge academische prestaties en zeilboten centraal stonden.

Hij studeerde economie aan de Erasmus en wilde stage lopen in de VS, het liefst bij IBM. Dat mislukte. In 1982, nadat hij verschillende keren was afgewezen door Big Blue, kroop hij naar eigen zeggen aan land met honderd dollar in zijn zak en een baan als stagiair in de nepleerindustrie.

Midden jaren negentig leidde hij een kantoor van Compuware in Californië. Het was midden in de dotcombubbel. En na een succesvolle hersteloperatie bij Borland Software, een database-lieveling uit de jaren tachtig dat in de problemen zat, ontving Slootman in 2003 zijn eerste aanbod om ceo te worden. Bij Data Domain.

Hij wist het bedrijf in vier jaar tijd te verdubbelen in beurswaarde. In 2009 leverden EMC en NetApp een publiekelijk gevecht om het bedrijf voor 2,4 miljard dollar in te lijven.

Kunstje herhaald bij ServiceNow

Slootman had zich met deze prestatie in de kijker gespeeld van venturecapitalfirma Sequoia. Die had net een investering gedaan in software-startup ServiceNow en wilde een manager met meer ervaring. Hij maakte er opnieuw een goed geoliede machine van. ‘Waar het allemaal om draait is dat je personeel van heel hoge kwaliteit is’, zegt hij daarover later tegen MT/Sprout. ‘Dat is nummer één.’

Op 26 april 2019 trad Slootman aan bij Snowflake, slechts een paar uur nadat de oprichters Benoit Dageville en Thierry Cruanes de zittende ceo Bob Muglia de deur hadden gewezen.

Prestatiegerichte cultuur

De eerste weken hield hij flink huis. Alle leidinggevenden werden één voor één in het kale kantoor van Slootman ontboden. Na die gesprekken herhaalde hij wat hij vaker had gedaan. Het reorganiseren van sales om grote en kleine klanten te scheiden en de kleine voorrang te geven. Plus: afscheid nemen van iedereen die dol is op paleisintriges of die afspraken niet nakomen.

‘Intensiteit is een van de belangrijkste managementconcepten’, aldus Slootman. ‘Mensen denken vaak dat ze gefocust zijn, maar weten niet echt wat dat inhoudt. Ik zit soms bij bestuursvergaderingen van andere bedrijven en dan presenteert een ceo bijvoorbeeld tien prioriteiten. Ik vraag hen altijd: what is the one thing? Wat is het belangrijkste dat er is?’

Een maand of twee later is Snowflake onder Slootman een prestatiegericht bedrijf.

Virtuele wereldtour

Op Labor Day 2020 (eerste maandag in september), een paar weken voor de beursgang van 14 september, werd het voor Frank Slootman duidelijk dat zijn derde beursgang anders zou worden dan de eerste twee. Na een korte pauze laaide covid-19 weer op, en dat betekende dat zijn geplande wereldtour virtueel ging. Zeven dagen lang sprak hij via Zoom meer dan duizend beleggers, fondsmanagers en investeringsbankiers. Stuk voor stuk gretig om aandelen in te kopen.

‘Beleggers kijken naar het potentieel van een bedrijf’, zegt hij daar later over tegen het FD. ‘Ze willen geen aandeel, maar een naam kopen. Snowflake is misschien de volgende Amazon of Apple. We hebben vooraf serieuze investeerders aangetrokken, zoals Salesforce en Berkshire Hathaway die er voor de lange termijn inzitten. Die strategie heeft ervoor gezorgd dat beleggers ons als een goeie bet on the future zien.’

Snowflake klaarmaken voor beursgang

Op de gevolgen van covid-19 was Snowflake goed voorbereid. De diensten en het businessmodel van Snowflake zijn zo ingericht dat klanten zelf kunnen op- en afschalen. Klanten in de reisindustrie konden gewoon hun gebruik verminderen en klanten in de e-commerce of voedselbezorging konden hun gebruik opschalen (en dat deden ze vijfvoudig). Per saldo nam de omzet nauwelijks af.

Ondertussen richtte Slootman zijn focus op de aandrijflijn – product, techniek, verkoop en juridische zaken – en bezuinigde hij op minder urgente uitgaven zoals marketing. Die maatregelen hebben er volgens analisten mede voor gezorgd dat Snowflake de concurrentie nog steeds verslaat.

Tegen MT/Sprout zei haar daarover: ‘Een bedrijf voorbereiden op de publieke markt vereist veel discipline. Je speelt niet meer op zaterdag met de amateurs, maar op zondag met de profs. Je moet veel serieuzer zijn over de voorspelbaarheid van je business, want er mogen geen verrassingen zijn.’

Performance georiënteerde stijl

Hoewel Slootman geen geheim of formule zegt te hebben, leidt de fervente zeiler bedrijven als een strak opgetuigde, krachtige oorlogscruiser. Het is een kapitein met extreem veel zelfvertrouwen die iedereen met de mildste neiging tot muiterij overboord gooit.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

‘Ik heb een performance georiënteerde stijl’, zegt hij in het interview met MT/Sprout. ‘Ik ben altijd bezig om de snelheid te verhogen. Als ik hoor dat ik volgende week iets krijg, zeg ik: how about tomorrow morning? Ook vraag ik altijd om hogere standaarden. Het bedrijfsleven zit vol met mensen die middelmatige kwaliteit tolereren. Maar als je tegen mensen zegt dat iets niet goed genoeg is, krijg je heel onverwacht snel betere resultaten. En ten slotte ben ik altijd bezig de focus te vernauwen. In plaats van dingen parallel te doen, doe je ze in sequentie: na elkaar.’

‘Ja, in mijn beginjaren was ik toleranter’, zei Slootman tegen Forbes. ‘Ik dacht altijd dat ik mensen tot grote hoogten kon coachen. Maar 99 van de 100 keer had ik het mis. Daarom acteer ik nu sneller. Ik heb niemand te vroeg uit een baan gehaald, wel te laat. Je bent er als ceo om te winnen. Als je wint, kan niemand je pijn doen. En als je verliest, kan niemand je helpen.’