Nederlandse bedrijven schreeuwen om innovatie en ondernemerschap. Maar door bureaucratie en regelzucht wordt elk initiatief in de kiem gesmoord. Laat u niet ontmoedigen. Ga de strijd aan met de regels!
Was ik zelf maar even naar de expo gereden, dan hadden we voor minder geld iets moois aan de muur gehad. En nog veel sneller ook.” Judith Pouw, programmamanager bij Interpolis, heeft vaak ervaren hoe bureaucratie eruitziet. In een van de bedrijven waar ze gewerkt heeft, werkte een kunstmanager die als enige taak had: kunst verzamelen en regelen dat het op de afdelingen kwam. “Onze afdeling moest zes maanden wachten voordat er iets aan de muur hing. Toen het er was vond niemand het mooi, en het was nog duur ook.” Dus belde ze de kunstmanager om te vragen of er niet iets anders kon komen. “Werd ik doorverwezen, maar die persoon vertelde dat ze alleen de kunst regelde voor haar eigen marktorganisatie. Ik moest maar weer iemand anders bellen. Kortom: van het kastje naar de muur. Op papier was het allemaal perfect geregeld, alleen werkte het niet.” Pouw is co-auteur van Intensieve Menshouderij, over hoe bedrijven hun medewerkers ‘rationeel uitmelken’ en vervolgens ‘preventief ruimen’. Haar voorbeeld van de bureaucratische kunstmanager is grappig: veel regels om niks die niet eens werken. Welke manager herkent het niet? Maar regelgeving is vaker vermoeiend dan grappig, vooral als het gaat om meer dan een schilderijtje aan de muur. Iedereen weet waar het over gaat: niet naar binnen zonder pasje, niet de ict-afdeling bellen bij computerproblemen maar mailen met de helpdesk, thuiswerken alleen onder strenge voorwaarden, niets beslissen zonder schriftelijke toestemming, alleen Jansen staat klanten te woord… Veel bedrijven kennen maar één remedie voor slecht werkende regels: nog meer regels. “Zo kom je in de situatie terecht dat je regels nodig hebt om de regels te kunnen begrijpen,” stelt Jaap Peters van Overmars Organisatie Adviseurs. “Met als gevolg dat de handboeken steeds dikker worden.” De meeste managers zouden maar wat graag een lange neus trekken naar de bureaucraten. Iedereen die wel eens naar binnen is geglipt op een pasje van een collega, herkent het stiekeme plezier dat zo’n kleine rebellie oplevert. Het tarten van de regels is dan ook heel gezond. Niet alleen voor de noodzakelijke arbeidsvreugde, maar ook uit bedrijfskundig oogpunt. Want bureaucratie kan een bedrijf danig in de problemen brengen. Productiviteit en innovatie worden alsmaar zwakker doordat regels steeds minder toestaan.
Frustrerend
Volgens de macro-economische cijfers is het al zo ver. Op concurrentiekracht is ons land volgens het World Economic Forum gezakt van de derde plaats drie jaar geleden naar de twaalfde plaats. Niet dat Nederlandse bedrijven dom zijn geworden. Het aantal patenten per hoofd van de bevolking is hoog, het aantal wetenschappelijke publicaties rijst de pan uit en aan creativiteit ontbreekt het ook niet. “Maar we benutten onze kennis heel slecht,” zegt Henk Volberda, hoogleraar bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit. “Nederland scoort met een 51ste plaats laag op kennisabsorptie.” Dat komt niet in de laatste plaats door bureaucratie, die steeds meer initiatieven onmogelijk maakt. Hoe dat werkt maakte Pieter Peletier, voormalig marketingmanager van Philips, van dichtbij mee. Nieuwe producten mochten pas de markt op als ze voldeden aan allerlei voorwaarden, zoals een grondig marktonderzoek waaruit een gunstige winstverwachting bleek. Dat leidde tot producten die nauwelijks afweken van de bestaande, want daarvan zijn klantbehoeften en prognoses loepzuiver in kaart te brengen. Gevolg: exit vernieuwing. “Wij kenden doorgewinterde procedures voor het in de markt zetten van nieuwe producten,” vertelt Peletier. “Die processen werkten niet als we een innovatief product moesten wegzetten. Wat bleek dan? Dat we aanvullende regels nodig hadden.” Al die regels, zo vertelt Peletier, gingen ten koste van het inschattingsgevoel van de marketeers. “Heel frustrerend, vooral als mijn buikgevoel zei dat er kansen waren. Mijn vakmanschap als marketeer kwam niet altijd tot zijn recht. Maar een groot bedrijf is nu eenmaal een leger dat een bepaalde richting uitloopt volgens vaste patronen. Men loopt pas warm voor een product als daarmee in drie jaar vijftig of honderd miljoen euro kan worden omgezet.”
Spelletje Wie denkt dat extra regels verhelderend werken, vergist zich. Dirk van Veen, projectleider bij PinkRoccade, schetst hoe een IT-project voor een ministerie in de soep loopt vanwege de regels. Specialisten van verschillende disciplines werken samen in het project, waar ze elkaar niet begrijpen omdat ze eenzijdig zijn opgeleid. Maar ze mogen zich volgens de regels niet verdiepen in elkaars specialisme, dat geldt als tijdverspilling. Het gevolg is dat het project door miscommunicatie verkeerde oplossingen oplevert. De aannemer krabbelt dan onder zijn verantwoordelijkheid uit, met dank aan weer andere regels. “Dan zeggen we tegen de opdrachtgever dat specificaties in de opdracht onduidelijk zijn,” zegt Van Veen, die wijselijk niet zijn echte naam heeft genoemd. “De opdrachtgever volgt intern zo’n complexe procedure dat het een week tijd kost om onze vraag te beantwoorden. In die tijd lossen wij het wel weer op, op kosten van de klant natuurlijk.” Bureaucratie leidt tot conflicten en passiviteit. Een flinke scheut bureaucratie kan zelfs een geolied team in de vernieling draaien. “Ik doe wel eens een spelletje met managers en geef ze een doos lego,” zegt adviseur Jaap Peters. “Ik vraag ze of ze een auto in elkaar willen zetten. Dat lukt ze binnen een uur. Maar als ik ze eerst rollen geef, krijgen ze prompt niks meer voor elkaar. De één maak ik hoofd inkoop, de ander hoofd verkoop en een derde wordt hoofd financiën. Het hoofd financiën begint over de kosten, het hoofd inkoop wil niks doen omdat de doos lego er al is en hij dus klaar is en het hoofd verkoop zegt dat hij pas in actie komt als de auto klaar is. Door processen en verantwoordelijkheden op te knippen trek je verbanden uit elkaar. Mensen doen alleen nog iets als ze er iets voor terugkrijgen.”
Passie
Waarom zijn al die bedrijven zo dol op bureaucratie als het zo ontwrichtend werkt? Omdat een beetje bureaucratie helemaal niet slecht is, integendeel. Duidelijke regels voor iedereen behoeden bedrijven voor vriendjespolitiek en willekeur. Het maakt duidelijk welke taken en verantwoordelijkheden er zijn en waar die liggen. Zelfs de grootste anarchist erkent dat bedrijven stuurloos raken zonder hun procedures en voorschriften. “Ik heb regels nooit als belemmerend ervaren,” zegt Jos Berkemeijer, directeur van adviesbureau Mercer en voormalig directeur van Achmea. “Integendeel, ik ervoer ze als prettige ondersteuning bij het omgaan met klanten, aandeelhouders en medewerkers. Ze maken duidelijk welke manieren een organisatie erop nahoudt en wat mijn verantwoordelijkheden zijn.” Maar dat betekent niet dat een manager zich maar bij alle regels moet neerleggen. Verzet is niet alleen de redding van het bedrijf, maar ook van de managers. Onderzoek aan de Rotterdam School of Management leert dat bureaucratische bedrijven juist succesvol zijn omdat managers de hand lichten met de regels. Die moeten wel, anders halen zij hun doelen niet. De sanctie: een ontslagbrief. “Het is alleen maar goed dat je tegen regels aanloopt als je iets wil versnellen,” meent Berkemeijer. “Dan moet je de top overtuigen dat de regels anders moeten. Ik heb nog nooit meegemaakt dat er niets verandert als de klant in het geding is.” Het is dan wel zo handig om eerst wat resultaten te laten zien. Hogere machten laten zich beter overtuigen als ze weten wat het oplevert. “Het begint ermee dat de frontmanager iets speciaals doet met een klant,” zegt Volberda. “Zodra het topmanagement merkt dat het aanslaat, keurt die vaak achteraf goed wat die ene gek heeft bedacht.” Maar daarmee breek je geen bureaucratie af. Dat moeten de hoogste bazen doen, zoals bij Motorola en Hewlett Packard. Daar geldt de verplichting om zeventig procent van de omzet uit vernieuwingen te halen. Stoffige regels kunnen daar niet tegen. Leiderschap is uiteindelijk de beste remedie tegen bureaucratie, zoals de Eindhovense professor inkoopmanagement Arjan van Weele signaleert. “Ik ken bedrijven met directeuren die alles fout doen op het gebied van management. Maar zij worden op handen gedragen omdat zij zich voor vijfhonderd procent inzetten. Het is hun passie die motiveert. Daarnaast kom ik ook bedrijven tegen waar alles prima in orde is, maar waar geen bezieling in zit. De mensen verpieteren er. Als een bedrijf een ziel heeft, maakt het niet uit dat alles niet volgens het boekje verloopt.”
Wat is bureaucratie?
Bureaucratie is het systeem van regels en procedures die gelijke behandeling en rechtszekerheid waarborgen. Het is bedoeld om een organisatie efficiënt en rationeel in te richten. De taakverdeling is helder en zorgt ervoor dat elk onderdeel van de organisatie het juiste stukje van een hele productieketen verzorgt. Die voordelen sneeuwen nog wel eens onder. Het risico van bureaucratie is dat het kil en onvrij is. Managers en medewerker zitten vastgeklonken aan dat ene stukje verantwoordelijkheid. Een bureaucratie wordt pas een probleem als regels ondoorzichtig, onsamenhangend en slecht toegelicht worden. Processen worden nodeloos ingewikkeld. Er zijn te veel schakels, waardoor taken en verantwoordelijkheden versnipperd raken over te veel personen. Communicatie verloopt daardoor moeizaam. Vergaderingen lopen uit, ze leiden niet tot beslissingen en de onderlinge verhoudingen tussen managers en medewerkers zijn vlak. Men begrijpt elkaar niet meer. Beslissingen concentreren zich vaak op het toekennen van bevoegdheden, maar negeren het toezicht op de uitvoering ervan.
Spoedcursus ontbureaucratiseren
Elke manager kan de bureaucratie het hoofd bieden. Open communiceren en slim zijn is het credo.
– Ga na wat de doelstellingen zijn van uw bedrijf,
zoals winst, marktaandeel veroveren, innoveren of bezuinigen.
– Bedenk wat daarvoor nodig is en onderzoek welke regels moeten verdwijnen om het hogere doel te halen.
– Deel aan uw superieuren mee welke doelen u gaat realiseren. Refereer aan het belang van de klant of aan winstdoelstellingen. Omzeil desnoods kleinere baasjes.
– Deel ook mee wat u nodig hebt om het doel te bereiken, zonder expliciet toestemming te vragen. Noem feiten en cijfers.
– Bespreek alles met uw medewerkers.
– Rapporteer de voortgang, vooral de resultaten. Nodig bazen desnoods uit om een kijkje bij het project te nemen.
– Paai de communicatieafdeling zodat die aandacht aan het initiatief besteedt op het intranet of in het bedrijfsblad.
– Enthousiasmeer andere managers. Maak ze jaloers op uw resultaten en lef. Zij zijn prima stemmingmakers.
Houd medewerkers uit de wind
Zorg dat uw medewerkers geen last hebben van pogingen de bureaucratie te omzeilen.
– Roep ze bij elkaar om de noodzaak van verandering uit te leggen
– Spreek af wat er moet gebeuren.
– Maak duidelijk welke legitimatie er is voor het handelen en herhaal dat regelmatig.
– Sluit met elke medewerker een prestatieovereenkomst, bijvoorbeeld via een voortgangsgesprek.
– Deel geen individuele beloningen uit, maar stel een teambeloning in het vooruitzicht, al is het maar een etentje.
– Krijgen medewerkers problemen, sta dan niet toe dat anderen hen op het matje roepen. Ga zelf of ga mee.
– Deel reacties uit het bedrijf met het team, vooral de positieve. Maak negatieve reacties onschadelijk met verwijzingen naar bedrijfsdoelen en feiten.
– Aanvaard de consequenties, zowel de positieve als de negatieve. Uw eventuele offer zal hen sparen.
