John Quist maakte carrière bij KPN. Na een uitstapje naar telecombedrijf Eircom in Ierland keerde hij terug op verzoek van toenmalig CEO Ad Scheepbouwer. ‘Dat was een verkeerde keuze. Hoewel het een mooi bedrijf is, begon ik me steeds meer te storen aan de corporate aspecten. Ik kon te weinig ondernemend bezig zijn.’ Nadat hij zich voor KPN had beziggehouden met de samenwerking met Reggefiber, werd hij gevraagd voor een baan bij VolkerWessels, het bedrijf van Dik Wessels. Hij werd directeur van VolkerWessels Telecom.
Het grootste verschil met KPN? Quist: ‘Ik kon ondernemen. Ik had drie BV’s onder me en ik kon doen wat ik wilde. De familie vertrouwde me, dus er waren korte lijnen en besluiten konden snel genomen worden.’ Toch zou Quist VolkerWessels niet als een typisch familiebedrijf willen omschrijven. ‘Het is groot en oprichter Dik Wessels stond al op wat meer afstand, maar zijn geest was nog wel in het hele bedrijf aanwezig. Er heerste een no-nonsensementaliteit en men was er wars van externe consultants.’
Headhunter
Na een paar jaar bij VolkerWessels kreeg Quist een telefoontje van een headhunter: of hij eens wilde komen praten bij Unica, ook een familiebedrijf, actief in de installatiebranche. Eigenaar en CEO Daan van Vliet ging met pensioen en zocht een opvolger. Het was geen standaard sollicitatieproces.
‘Ik heb twee gesprekken met de headhunter gevoerd en daarna ontmoette ik Daan. Ik heb vervolgens ook een aantal mensen uit zijn omgeving gesproken, de voorzitter van de raad van commissarissen, die al 25 jaar bij het bedrijf betrokken is, iemand die op personeelsgebied met hem mee dacht en nog een paar mensen die dicht bij hem stonden. Het ging er in de gesprekken vooral om persoonlijk kennis te maken, kijken of het klikte. Op een gegeven moment stelde ik daarom voor om met onze partners erbij te gaan eten. Zij kennen ons allebei toch beter dan wij onszelf kennen. Na het etentje zaten mijn vrouw en ik in de auto terug naar huis toen Daan belde dat ik de baan had.’
Volgens Sacco van de Velde, partner bij Ebbinge en gespecialiseerd in het zoeken van bestuurders bij familiebedrijven, is dit een heel normale gang van zaken. ‘Een groot verschil tussen familiebedrijven en bijvoorbeeld grote corporates is dat er veel belangen spelen waarvan je niet altijd eenduidig kunt zeggen waar die liggen. Procedures lopen dan ook vaak anders en minder strak dan bij corporates. Dan heb je alle procedures gevolgd en volgt er nog een etentje met de familie waarbij ineens moeder nog even aanschuift. Zij heeft dan geen formele stem in het besluitvormingsproces, maar als zij een kandidaat niet ziet zitten, dan wordt die kandidaat het dus niet.’
Advertorial Wat speelt er in Nederlandse familiebedrijven? Lees het in het nieuwe nummer van MT
In dit nummer:
– Bas van der Veldt & Arnold Mars (AFAS) over het zoontje-van syndroom
– Bij een baas van buiten kijkt de familie altijd mee
– Aldi-familie ruziet elkaar de tent uit
Nieuwkomer
Nederland telt ruim 270.000 familiebedrijven, bedrijven waarbij een familie direct of indirect een meerderheid van zeggenschap heeft (bij beursgenoteerde bedrijven is dit kleiner en is het een familiebedrijf als de familie 25% van de aandelen heeft). De familie is betrokken bij het bestuur en het bedrijf is juridisch overdraagbaar.
Over hoeveel van die bedrijven door een extern bestuurslid worden bestuurd, bestaan geen cijfers, maar het aantal bestuurders van buiten neemt toe, ziet ook Joost Vat, als partner bij BDO gespecialiseerd in familiebedrijven. ‘Zakendoen is de afgelopen jaren complexer geworden en ook bij familiebedrijven groeit het besef dat een familie niet altijd alle kwaliteiten zelf kan inbrengen. De nieuwe generatie staat ook meer open voor een andere carrière. Het is niet meer vanzelfsprekend dat kinderen hun ouders opvolgen.’
Het hebben van een externe bestuurder heeft een aantal voordelen. Zo wijst onderzoek van Erasmus Centre for Family Business, BDO en Rabobank uit dat familiebedrijven met een bestuurder van buiten 7% meer internationaal actief zijn en hoe verder over de grens een bedrijf opereert, hoe meer een externe bestuurder bijdraagt aan de winstgevendheid. Dit kan oplopen tot een plus van 11%.
Een externe bestuurder straalt professionaliteit uit, ziet Roberto Flören, hoogleraar familiebedrijven aan Nyenrode Business Universiteit. ‘Een niet-familielid heeft een andere kijk op het bedrijf, draagt niet de geschiedenis met zich mee en brengt weer een heel nieuw netwerk mee. Zo’n externe bestuurder heeft vaak meer van de wereld gezien, dus in die zin kan het een waardevolle aanwinst zijn.’
Dat is ook de reden dat er bij het kiezen van een bestuurder van buiten de familie vaak ook echt een nieuwkomer wordt gezocht en niet iemand die binnen het bedrijf groot is geworden. Joost Vat: ‘Iemand die intern doorgroeit, heeft het voordeel dat hij de familie kent en dus waarschijnlijk niet zal botsen op bijvoorbeeld te snelle groeiplannen. Maar het is geen frisse wind, niet niemand die de boel opschudt. Het kan zijn dat het effect van zo’n bestuurder te minimaal is.’
