Nergens in Nederland wordt zoveel geld aan onderzoek uitgegeven als bij Philips. Na de marketing-shuffle van Boonstra heeft onder Gerard Kleijsterlee technologie weer de hoogste prioriteit gekregen. Maar er is wel wat veranderd: innovaties moeten steeds sneller renderen.
“Wij weten nu,” schreef Philips, “dat een man ongeveer 13.000 baardstoppels op zijn wang en kaken meedraagt. Wij weten ook, dat de mannelijke baard in twee dagen bijna een millimeter aangroeit. Dat de haren van een zware baard 0,18 millimeter in doorsnee zijn en dat de gemiddelde dikte van de baardharen 0,07 millimeter is. Het droogscheerapparaat PhiliShave is geconstrueerd op basis van al deze wetenschappelijke gegevens.”
Met andere woorden: onderzoek ligt aan de basis van vernieuwing. Dat is wat deze tekst uit 1951, uit het jubileumboek ter gelegenheid van zestig jaar Philips, wil uitdrukken. Philips Research (in Eindhovense kringen beter bekend als het Natuurkundig Laboratorium of het Natlab) werd al in 1914 opgericht. Het was in de Natlab-gebouwen ten zuiden van de stad dat geleerden zich met een speciaal filmtoestel, dat drieduizend beelden per seconde opnam, over het ritueel van het scheren bogen. Het resultaat, de Philishave, werd een van de grootste verkoopsuccessen uit de geschiedenis van het bedrijf.
Philips klopt zichzelf graag op de borst om zijn prestaties op het gebied van de research en development, en met recht. In de jaren zestig werd de muziekcassette uitgevonden, in de jaren zeventig (samen met Sony) de cd. Met de cd werd de basis gelegd voor de cd-rom, de cd-rewritable, de dvd etc. Tot de vele andere hoogstandjes behoren de spaarlamp en verschillende innovaties op het gebied van de chips- en de televisietechniek (signaalprocessing, one-chip tv).
Technische kennis is de core-business van Philips. Aan r&d werd daarom in 2001 niet minder dan 10,2 procent van het omzet uitgegeven ( 3,3 miljard). Dat betekent overigens niet dat één op de tien medewerkers bij Philips een geleerde is. Het leeuwendeel van de uitgaven bestaat uit ontwikkelingskosten bij de productdivisies, slechts een fractie van het geld gaat naar de laboratoria van Philips Research: in 2001 ongeveer 1 procent van de omzet. Philips heeft onderzoekscentra in tien landen, maar van de 2500 medewerkers van Philips Research is de overgrote meerderheid (ongeveer 1500) in Eindhoven te vinden.
Nog meer indrukwekkende cijfers: in 2001 werden er bijna 3000 patenten ingediend, dat wil zeggen op elke werkdag gaan er gemiddeld zo'n twaalf patentaanvragen de deur uit. Er zit bovendien een stijgende lijn in, meldt Caroline Kamerbeek van Philips Intellectual Properties and Standards, de afdeling die het intellectuele eigendom beheert. In 2001 werd 35 procent meer octrooien aangevraagd dan in 2000, het totaal staat nu op 85.000 toegewezen patenten die Philips ook in de toekomst van een aardig inkomen moeten voorzien. Het aantal op zich zegt niet zo veel, geeft Kamerbeek toe: het feit dat je veel patenten hebt wil niet zeggen dat je er veel aan verdient. “Maar de kracht van de patentenportefeuille geeft wel degelijk aan hoe sterk de technologische basis van het bedrijf is.”
In internationaal perspectief doet Philips het behoorlijk goed, aldus Ruud Smits, hoogleraar Technologie en Innovatie in Utrecht. Vergeleken met andere elektronicabedrijven verkeert het bedrijf met zijn uitgaven in de hogere regionen. Belangrijk is de relatief grote aandacht die is blijven bestaan voor corporate onderzoek. “Er was de afgelopen decennia een internationale trend om het onderzoekswerk helemaal naar de productgroepen over te hevelen,” zegt Smits. “Maar daar komt men nu van terug. Als het research door de divisies wordt gedaan, is er helemaal geen synergie meer.” Zijn collega Guus Berkhout, hoogleraar Innovatiemanagement in Delft, wijst op hetzelfde punt. “Het is een van de beste kanten van Philips dat ze zijn doorgegaan met corporate research. Met de campus die de nu aan het bouwen zijn, wordt dat beleid alleen maar sterker. Ik verwacht dat ze daar mooie dingen gaan doen.”
Syndroom
Dat de technologie bij Philips de core-business is, wordt ook vertaald in de aandacht van het management. Na de jaren van Cor Boonstra, toen de marketing voorop stond, is de pendule weer teruggezwaaid. De huidige ceo Gerard Kleisterlee is immers zelf een afgestudeerd ingenieur aan de Eindhovense TU. Hij wordt in de raad van bestuur bijgestaan door chief technology officer Ad Huijser, die tevens de ceo is van Philips Research. De relatie van de laboratoria met de productdivisies wordt vormgegeven doordat tweederde van de onderzoeksbudget door de divisies op contractbasis wordt gefinancierd. Eén derde van het budget is 'corporate funded', dat wil zeggen door Philips Research vrij te besteden aan langlopende onderzoeksprogramma's.
De technologie als core-business kan ook een schaduwzijde hebben. Philips staat er bekend om meermalen technisch hoogwaardige producten te hebben ontwikkelen, die op de markt niet aansloegen: het 'Philips Syndroom' zoals het in de vakliteratuur soms wordt genoemd. Op twijfelachtige manier heeft het Eindhovense bedrijf dus inmiddels een 'voorbeeldfunctie'.
De meest bekende mislukking is V2000, de videotechniek die werd ingehaald door het inferieure VHS, omdat Philips tijdens de zo belangrijke introductiejaren weigerde in zee te gaan met producenten die voorbespeelde banden met pornofilms wilden uitbrengen.
Een meer recent voorbeeld is de platte televisie (projectnaam Zeus): Philips ontwikkelde in het diepste geheim zijn eigen technologie, met de bedoeling om de concurrentie te overrompelen met een superieur product. Inmiddels koos de concurrentie echter in samenspraak om een andere techniek tot standaard te verheffen. Philips kon daar in zijn eentje niet tegenop en moest het prestigieuze Zeus afblazen.
Volgens Koen Joosse, de woordvoerder van Philips Research, is 'het Philips-syndroom' vooral een uitvinding van journalisten. Toch, erkent hij, wordt er de laatste jaren meer nadruk gelegd op de zakelijke aspecten van het onderzoekswerk. Bij elk researchproject wordt in een vroeg stadium een studie gedaan naar de marktkansen van het (gehoopte) product dat het resultaat ervan moet zijn. “Technieken worden nu bovendien sneller openbaar gemaakt,” zegt Joosse. Eerder dan vroeger publiceert Philips zijn resultaten, waarmee naar de concurrentie een tip van de sluier van de onderzoeksstrategie wordt opgelicht. Maar het gevolg is dat er meer mogelijkheden ontstaan voor co-development en het (gezamenlijk) creëren van industriestandaards. “Vroeger probeerde men het zo lang mogelijk geheim te houden,” zegt Joosse, “om dan als een donderslag bij heldere hemel de markt te veroveren.”
Dat kwam het bedrijf duur te staan met de introductie van V2000, de cd-i en niet te vergeten het Zeus-project. Ironisch genoeg is Zeus in de Griekse mythologie juist de god van de donderslagen.
Heilige gralen
In de gebouwen van het Natlab zijn er momenteel vier heilige gralen waar de onderzoekers hun energie in steken: beeldschermen, gegevensopslag (met lasers zoals in dvd's), videoprocessing (verwerking van digitale audio en video) en connectivity (hoe apparaten beter met elkaar kunnen samenwerken).
Het meest opwindende modewoord is ambient intelligence: in de toekomst, zo wordt gedacht, leven we in een 'intelligente ruimte' waarin onze apparaten een samenhangend netwerk vormen. De vraag is alleen hoe dat netwerk eruit ziet. Midden op het Natlab-terrein is een huis gebouwd, het Homelab, waar proefpersonen onder het oog van talloze camera's zo gewoon mogelijk moeten doen, om te ontdekken hoe de interactie met hun intelligente omgeving verloopt. Van de speciale scheercamera met 3000 beeldjes per seconde, waarmee de Philishave werd ontwikkeld, lijkt het Homelab maar een klein stapje vooruit.
