Slechte leiderschap is niet alleen leiders te verwijten, vindt Harvard-hoogleraar Barbara Kellerman. 'Volgers zijn te bang.'
De Arabische lente, activistische aandeelhouders, topmanagers die door de media aan de schandpaal worden genageld, de strijd voor de rechten van minderheden: het zijn voor professor Barbara Kellerman allemaal expressies van één en dezelfde ontwikkeling: leiderschap heeft zijn langste tijd gehad. Overal in de wereld verschuift de macht van leiders naar volgers, is haar overtuiging. ‘Het gaat voor managers langzamer dan voor politici. Maar ook in een bedrijf is de prijs die je moet betalen om een leider te zijn de laatste jaren sterk toegenomen. Leiders worden steeds kritischer gevolgd, ze worden in het openbaar vernederd en veracht. Dat is allemaal nieuw.’
Veranderende bonuscultuur
WIE IS BARBARA KELLERMAN?
Barbara Kellerman is hoogleraar leiderschap aan de John F. Kennedy School of Government, een onderdeel van Harvard. Zij was in 2000 de eerste directeur van het Center for Public Leadership binnen deze school. Kellerman werd geboren in New York als dochter van Duitse immigranten. Ze promoveerde in politieke wetenschappen aan Yale, op een proefschrift over bondskanselier Willy Brandt. Kellerman schreef 15 boeken over leiderschap. Naast haar werk aan Harvard verzorgt ze gastcolleges aan vele universiteiten en lezingen voor bedrijven en overheden rond de wereld.De veranderende bonuscultuur is volgens haar een van de bewijzen hiervoor. Natuurlijk, de beloningen voor topmanagers blijven hoog, beseft de hoogleraar. ‘Maar hun kwetsbaarheid neemt toe. Je wordt sneller de laan uitgestuurd, je wordt sneller voor de rechter gedaagd en media, publiek, politiek en aandeelhouders bemoeien zich meer met je. En dit is alleen nog maar het begin. Er staat leiders in het bedrijfsleven nog veel meer te wachten.’
Volgers steeds invloedrijker
In het recente The End of Leadership laat Kellerman zien hoe in de loop van de geschiedenis volgers steeds invloedrijker worden, terwijl het belang van leiders afneemt. Deze eeuw is het geloof in leiderschap op een voorlopig dieptepunt beland, schrijft ze. Zo vindt 77 procent van de Amerikanen dat het land in een leiderschapscrisis verkeert en vertrouwt slechts 7 procent van de medewerkers zijn manager nog. ‘Ik suggereer niet dat leiderschap onbelangrijk is geworden. Maar de trend is dat leiders minder belangrijk worden en volgers belangrijker.’
Activistische aandeelhouders
Kellerman ziet in het bedrijfsleven twee groepen ‘volgers’ aan macht winnen: aandeelhouders en consumenten. Activistische aandeelhouders eisen meer invloed, transparantie, kostenbesparing en lagere directiesalarissen. Consumenten eisen waar voor hun geld en rekenen bedrijven via internetreviews en social media hard af op slechte producten en gebrekkige service. Dat is niet alleen slecht nieuws voor de leiders, maar ook voor gewone werknemers, die toch al kampen met globalisering en toenemende automatisering van hun functies. Maar hoe zit het met al het goede nieuws voor werknemers van de laatste jaren? Zelfsturing, platte organisaties, Het Nieuwe Werken, autonomie? ‘Allemaal bullshit’, zegt Kellerman. ‘Veel van deze initiatieven zijn een vorm van manipulatie. De meeste zijn in het belang van de werkgever, niet van de werknemer. Men wil de werknemer slechts blijer of gelukkiger maken, omdat dit leidt tot een hogere productiviteit. Deze ideeën komen niet voort uit altruïsme en ontstaan niet omdat managers opeens om hun mensen geven.’
Pure noodzaak
Juist door het afnemende belang van leiderschap kunnen managers het zich ook niet meer veroorloven geen democratische geluiden te laten horen, zegt zij. ‘Het is niet van deze eeuw om een ouderwetse baas of een hiërarchische organisatie te zijn. Het is pure noodzaak voor leiders om zich meer egalitair, informeler te gedragen. Dat is verbonden met de grote maatschappelijke ontwikkelingen waarover ik zojuist sprak. De wereld verandert. Maar luister: als het echt moeilijk wordt, als er echt problemen zijn, zal ik je toch gewoon ontslaan als medewerker. Ondanks alle retoriek over teams en saamhorigheid.’
Ethisch noch effectief
Het wemelt in het bedrijfsleven van de leiders die ethisch noch effectief zijn, aldus de hoogleraar. Maar dat valt volgens haar niet enkel de leiders te verwijten, het zijn ook de volgers die hen daarmee laten wegkomen. ‘Bij mijn lezingen vraag ik regelmatig: wie van jullie heeft nog nooit een slechte baas gehad? Dan gaan er zelden handen omhoog. Maar mijn volgende vraag is dan: wie heeft er iets aan gedaan? Wat is er gebeurd met de slechte baas? En dan blijkt meestal dat niemand iets doet en de bazen gewoon blijven zitten.’
'Ik ben een slechte leider' – Niemand
Er is volgens Kellerman geen manager in de wereld die ’s morgens wakker wordt en tegen zichzelf zegt: ‘Goeie genade, ik ben een slechte leider. Wat dom van me. Hier moet ik wat aan doen.’ Het zijn juist de volgers die de slechte leiders tot de orde moeten roepen. ‘Je krijgt simpelweg de leider die je verdient. Je kunt geen slecht leiderschap hebben zonder slecht volgerschap. Wij tolereren slecht leiderschap, weten niet wat we eraan moeten doen. We zijn bang. We hebben het lef niet om er iets aan te doen, willen geen rechtszaken riskeren, onze baan niet op het spel zetten. Dus meestal doen we of er niets aan de hand is. We laten ze er gewoon mee wegkomen. Dat is niet zonder risico’, zegt zij. De gevaren zijn niet alleen economisch van aard, maar zelfs juridisch. Ze wijst op het Enron-schandaal, dat eindigde met een veroordeling voor diverse medewerkers die hadden moeten ingrijpen en niets deden.
Geen simpele tips
7 SOORTEN SLECHTE LEIDERS
In haar boek Bad Leadership onderscheidt Barbara Kellerman zeven eigenschappen van slecht leiderschap.
1. Incompetent. Als de leider de motivatie en/of de competentie mist om adequate actie te ondernemen.
2. Rigide. Als de leider niet in staat of bereid is zich aan te passen aan nieuwe ideeën, nieuwe informatie of verandering.
3. Onmatig. Als de leider een gebrek aan zelfbeheersing vertoont.
4. Onverschillig. Als de leider de behoeften en wensen negeert van anderen, vooral van volgers.
5. Corrupt. Als de leider liegt, bedriegt en steelt, en het belang van zichzelf boven alle andere belangen stelt.
6. Afstandelijk. Als de leider het welzijn negeert van mensen buiten de groep waarvoor hij direct verantwoordelijk is.
7. Boosaardig. Als de leider openlijke minachting vertoont voor anderen.Nu leiderschap overal ter wereld onder vuur ligt, wordt zij door veel bedrijven en instellingen uitgenodigd om te vertellen waar het naartoe moet. Eén ding weigert ze consequent: simpele tips geven. ‘Elke uitgever zegt: je moet praktische tips opnemen in je volgende boek. Dat willen mensen. Tien tips over dit, tien tips over dat. Maar ik geloof er niet in. Het is crap. Leiderschap is zo complex, hangt zo sterk samen met de omstandigheden waarbinnen het vorm krijgt, dat je domweg niet dit soort quick fixes kunt aanbieden.’
Leiderschapsindustrie
Ook al is ze zelf hoogleraar binnen het Center for Public Leadership van Harvard, Kellerman heeft weinig op met ‘de leiderschapsindustrie’, de bedrijfstak waarin ruim 50 miljard dollar per jaar omgaat en waarin managers wordt beloofd dat ze zonder veel tijd en moeite betere leiders kunnen worden. ‘Gaat een cursus een goede leider van mij maken? Gaat een weekend op de Harvard Business School daarvoor zorgen? Ik geloof er niets van.’ Wat ze wel wil doen, is haar publiek waarschuwen. ‘Ik vertel ze in welke bedriegerij ze niet moeten geloven.’ In haar recente boek The End of Leadership geeft Kellerman een handzaam lijstje met zulke leugens. De belangrijkste daarvan: leiderschapskwaliteit meet je af aan financiële prestaties; leiders bepalen wat er gebeurt in bedrijven; leiderschap kan worden vervat in regels; en natuurlijk – ‘de grootste leugen van allemaal’: leiders zijn belangrijker dan volgers.
