Het bedrijfsleven houdt in krappe tijden de hand traditioneel op de knip. Slim is dat niet. Wie tijdens een recessie blijft investeren, plukt daar op lange termijn de vruchten van.
Nog geen zes maanden na de aanslagen in de Verenigde Staten, die de transatlantische burgerluchtvaart in een crisis stortten, deed de KLM de grootste aankoop sinds jaren. De luchtvaartmaatschappij bestelde zes nieuwe toestellen van het type A330-200 bij fabrikant Airbus, met een optie op nog eens achttien toestellen. De exacte aankoopprijs blijft angstvallig in nevelen gehuld, maar analisten houden het op maximaal 810 miljoen dollar. “We hebben een zeer goede deal gesloten. Zo een die je eens in de tien, hooguit vijftien jaar doet.” Rob Ruijter, financieel directeur van de KLM, brak eerder dit jaar een lans voor het expansieve aankoopbeleid van zijn onderneming. Hoewel de economie tijdens de onderhandelingen al duidelijk vertraagde, heeft de KLM geen moment getwijfeld. Sterker nog, timing was in dit geval essentieel. “We hebben bewust anticyclisch ingekocht,” legt Ruijter uit. “We hadden kunnen wachten op economisch herstel, maar nu waren we de enige maatschappij van naam die in de markt was voor widebody's.” Met andere woorden: de KLM heeft handig gebruik weten te maken van de malaise bij vliegtuigproducenten als Airbus en Boeing, die het aantal orders na '9/11' snel zagen afnemen. De KLM heeft een aanzienlijke korting op de catalogusprijs kunnen bedingen. De zes toestellen, die pas in 2008 voor het eerst op Schiphol zullen landen, gaan tegen grootverbruikerprijzen over de toonbank, zelfs als de KLM afziet van de optie op de overige achttien toestellen.
Op lange termijn past de aankoop van combitoestellen (die zowel vracht als passagiers vervoeren) in de strategie van de KLM om de vloot flexibeler te maken. “De bezettingsgraden moesten omhoog en dat lukt beter met vliegtuigen die breed kunnen worden ingezet,” zegt Erik Vos, analist bij Rabo Securities.” De afname van passagiersvluchten kun je compenseren door meer vracht mee te nemen, en dat kan door meer met combitoestellen te vliegen. Het plan was niet nieuw, wel dat ze het in slechte tijden hebben doorgezet.”
Koopjesjacht
Als de recessie toeslaat, breken veel bedrijven zich het hoofd of ze moeten blijven investeren op het huidige niveau, of moeten bezuinigen. Deze laatste optie is erg verleidelijk. Want met kostenreducties blijft de winst op korte termijn op peil. Dat vanuit die gedachte menig investeringsplan op de plank belandt, bleek onlangs nog uit officiële cijfers van het CBS. De particuliere investeringen liepen vorig jaar met 2,5 procent terug, de eerste daling sinds 1993. Daarnaast is in 2001 de totale nettowinst vóór belasting van het Nederlandse bedrijfsleven met ruim 11 procent gekrompen, vooral door verliezen in het buitenland.
Toch zijn er ondernemingen die tegen de trend in hun investeringen op peil houden, of zelfs opschroeven. Wie bereid is het juiste moment voor een overname af te wachten, kan in slechte tijden zelfs op koopjesjacht. Een paar voorbeelden. Chemiereus DSM lijfde onlangs het bedrijfsonderdeel vitamines en fijnchemicaliën van het Zwitserse Roche in. De overname was met 2,25 miljard euro dit jaar een recordbedrag in de Nederlandse economie. En IBM sloeg deze zomer zijn slag met de overname van PricewaterhouseCoopers Consulting voor 3,5 miljard dollar. Twee jaar geleden was Hewlett Packard nog bereid 18 miljard dollar voor de consultants te betalen in een deal die vroegtijdig strandde.
Andere bedrijven gaan door met het investeren in onderzoek, nieuwe producten of personeel., De Velthovense toeleverancier van chipfabrikanten ASML zag zich vorig jaar geconfronteerd met een sterk gedaald aantal orders. Oorzaak: verzadiging in de markt voor pc's en mobiele telefoons. ASML leed hierdoor in 2001 een nettoverlies van 479 miljoen euro. Toch zet topman Doug Dunn zwaar in op de ontwikkeling van het duurste type chipmachine. De bouw van de nieuwste chipfabrieken gaat tijdens een recessie gewoon door, zodat de vraag naar duurdere machines alleen maar zal groeien, zo was de gedachte. “In 2001 hebben wij de zwaarste cyclische neergang in de geschiedenis van de halfgeleiderindustrie meegemaakt, maar wij doen er ons voordeel mee,” zei Dunn destijds.
ASML schroefde de uitgaven aan onderzoek en ontwikkeling met 11 procent op naar 408 miljoen euro. Deze anticyclische strategie lijkt te zijn geslaagd, vindt Bert Siebrand, analist bij SNS Securities. “ASML heeft zeker een technologische voorsprong op de concurrentie gekregen. Ik schat dat Nikon vijf of zes maanden achterloopt met de ontwikkeling van dezelfde hoogwaardige machines.” Helaas is de investering nog niet terug te zien in de financiële resultaten. ASML leed in de eerste helft van dit jaar nog een verlies. Volgens Siebrand speelt een vertragende factor mee. “Het verlies van het afgelopen halfjaar komt door het investeringsbeleid van twee jaar geleden. ASML heeft het afgelopen jaar wel orders binnengehaald, maar veel van de nieuwe machines worden eerst getest. Chipfabrikanten nemen ook investeringsbeslissingen en het duurt een tijdje voordat een nieuwe fabriek is gebouwd. Ik verwacht dat de verkoopresultaten pas eind dit jaar zichtbaar zijn.”
Opschoningeffect
Durven ondernemingen die tegen de trend onverminderd investeren misschien meer risico te nemen dan anderen? Gerard Pfann, hoogleraar Econometrie aan de Universiteit van Maastricht, leidt een doorlopend onderzoek naar het investeringsgedrag van Nederlandse bedrijven. Hij gelooft niet dat een investeringsbeslissing met lef te maken heeft. “Een investeringsbeslissing blijft een kwestie van rationeel risico nemen. Zo´n beslissing kan heel persoonsgebonden zijn. De netto contante waarde van een investering is heel simpel wat je verwacht dat het oplevert, verdisconteerd met zaken als geldontwaarding en verwachte winstgroei. Het juiste moment kun je wel zien aankomen. Sommige bedrijven letten bijvoorbeeld op een omslag in hun businesscyclus. Daar passen ze dan het investeringsbeleid op aan,” aldus Pfann.
Elke businesscyclus kent fasen van groei en afvlakking. Bij een succesvolle introductie van een product of dienst groeit het aantal aanbieders zeer snel, meerdere marktpartijen ontdekken dezelfde winstmogelijkheden. Er ontstaat een wildgroei aan bedrijven die mee vissen in dezelfde vijver. Vervolgens komt er een moment dat een bedrijf geen personeel meer kan vinden en dat de lonen flink stijgen. Hierop volgt een periode van prijsafvlakking. Sommige bedrijven gaan failliet, andere kijken rond voor een verstandige overname.
Volgens Frank Vossen, partner bij de Holland Consulting Group, bestaat deze laatste categorie uit bedrijven die in goede tijden het hoofd koel hielden. “Het zijn bedrijven die in perioden van hoogconjunctuur vasthouden aan hun eigen concept en zich niet laten gek maken door de markt. Ze betalen bijvoorbeeld niet de hoogste lonen. Dat zijn bedrijven die continu met expansieplannen rondlopen en hun slag slaan als de tijd er rijp voor is.”
Daarnaast speelt mee wat de Amerikaanse economen Ricardo Caballero en Muhamad Hammour omschreven als het cleansing effect of recession. Succesvolle bedrijven zien een recessie als een fase van bezinning. “Een recessie kan voor een bedrijf een goed moment zijn om bijvoorbeeld de producttechnologie te veranderen, of om personeel extra te trainen,” zegt Gerard Pfann. “Dat zijn zaken waar niet altijd tijd of ruimte voor is als het bedrijf op volle toeren draait. Als bovendien een aantal marktpartijen wegvalt komt er weer nieuw personeel beschikbaar op de arbeidsmarkt. Dat voegt weer waarde toe aan succesvollere bedrijven.” Ook kan een recessie een versnipperd investeringsbeleid meer focus geven. “Er wordt nogal eens geïnvesteerd in franje en proefballonnen,” zegt Vossen. “Dan ontwikkelt een bedrijf niet één nieuw merk, maar een aantal varianten. Het bekende schot hagel. In slechtere tijden wordt daar veel nauwkeuriger naar gekeken; producten die meer kosten dan ze opbrengen, sneuvelen dan veel eerder. Een recessie kan een hele creatieve periode zijn.”
Schadelijk
Dat investeren tegen de conjunctuur in daadwerkelijk loont, bleek deze zomer uit onderzoek van McKinsey. Het adviesbureau volgde gedurende achttien jaar het investeringsgedrag van ruim duizend Amerikaanse bedrijven. De conclusies logen er niet om. Bedrijven die op langere termijn goed presteerden, bleken relatief meer te investeren tijdens een recessie dan tijdens een periode van expansie. Slecht presterende bedrijven gaven tijdens een periode van hoogconjunctuur juist meer geld uit aan fusies, overnames, onderzoek en marketing. McKinsey concludeerde dat bedrijven die doorgaan met investeren als marktleiders uit een recessie te voorschijn komen. Hoewel zij in goede tijden weinig overnames doen en relatief weinig aan marketing uitgeven, heeft dat geen merkbaar effect op hun prestaties op lange termijn.
Vooral dat laatste moet menig marketeer als muziek in de oren klinken, want het marketingbudget gaat in krappe tijden traditioneel als eerste onder het mes. Het is een kostenpost die relatief snel kan worden teruggeschroefd, omdat het kort lopende contracten betreft waar bedrijven zonder boetes binnen enkele maanden vanaf kunnen. De negatieve effecten zijn op korte termijn gering en de verkoop loopt toch nog wel een tijdje door, is dan de gedachte. Kortzichtig en op lange termijn schadelijk, oordeelt Van Raaij, hoogleraar Economische Psychologie aan de Universiteit Tilburg. Een sober marketingbeleid kan een succesvol bestaand merk naar de achterste regionen verbannen. De introductie van nieuwe producten kan dit opvangen, maar ook dan is een goede marketingstrategie onontbeerlijk, aldus Van Raaij. “Marketing, en dan vooral reclame, is een investering in je merk. Er zijn voorbeelden van bedrijven die gestopt zijn in een recessie en aan het eind marktaandeel hadden verloren. Bedrijven die hun marketinguitgaven op peil hielden, wonnen juist marktaandeel. En nog belangrijker: klanten die waren overgestapt, bleven het nieuwe merk trouw.” Van Raaij noemt een voorbeeld uit de retailsector, waar de winkelformules van Laurus het aflegden tegen die van Ahold. “Edah zit qua merkuitstraling tussen Albert Heijn en Aldi in, maar de exacte plaats wisselt met de conjunctuur. Als het goed gaat, schuift Edah richting AH. Maar zodra het slechter gaat, komen de opvallende prijsacties. Dat lijkt een goede strategie, maar Edah zit wel met een inconsistente merkuitstraling. Klanten vragen zich af wat Edah eigenlijk voor merk is.”
