Annemieke Roobeek: ‘We hebben leiders nodig’

De rol van de klassieke manager is uitgespeeld, volgens Annemieke Roobeek. Wat we nodig hebben zijn leiders die de flow in de netwerkorganisatie stimuleren en pas knopen doorhakken als het echt nodig is. “Kenniswerkers kunnen zichzelf sturen.”

Het kantoor van MeetingMoreMinds is zo goed als uitgestorven. Enkele dagen eerder is de vakantie ingeluid. In de grote, open ruimte in de Buitenveldertse kantoorflat zitten nog een paar mensen een klus af te maken, de rest van de beeldschermen is onbezet. Directeur-eigenaar Annemieke Roobeek (47) zal een paar dagen later vertrekken. Met man, dochter en twee zonen gaat ze reizen van Oezbekistan via Kirgizië naar China. De zijderoute af; per landrover, te voet, met kamelen en met het vliegtuig. “We hebben onze kinderen opgevoed als Marco Polo’s,” zegt ze. “Internationaal, open voor nieuwe indrukken. Deze reis zal ze laten ervaren hoe de mondialisering al in de Middeleeuwen plaatsvond.” Ze praat zacht, waardoor je onwillekeurig iets voorover gaat zitten om haar beter te verstaan. Haar zachte stem is in tegenspraak met haar legendarische energie, waardoor Roobeek, relatief jong, al een indrukwekkende carrière achter zich heeft: een handvol hoogleraarschappen bij verschillende universiteiten, commissariaten, adviesfuncties. Daarnaast richtte zij enkele bedrijven op, zoals het eerder genoemde MeetingMoreMinds (‘een levend laboratorium voor intercompany networking’) en Open Dialogue bv. Mensen die met Roobeek te maken krijgen, zullen vooral het woord ‘netwerk’ vaak te horen krijgen. Volgens Roobeek passen oude organisatiemodellen niet meer bij het moderne, kennisintensieve bedrijf van tegenwoordig. In plaats van een organisatie met veel verticale lijnen, pleit Roobeek voor netwerkorganisaties waarin mensen binnen diverse netwerken met elkaar te maken hebben. De rol van de klassieke manager is daarbij zo goed als uitgespeeld. Wat we nodig hebben zijn leiders die de flow in het netwerk zo veel mogelijk stimuleren en pas als het echt nodig is knopen kunnen doorhakken. De toekomst is aan het jonge, veelkleurige talent dat de komende vijf jaar van de universiteit en het hbo afkomt. Mits de managers van nu met deze generatie zuiniger omgaan dan met de vorige.

Een van de eerste dingen die naar boven komen als men uw naam intikt bij Google is ‘het Roobeek-effect’. Weet u wat daarmee bedoeld wordt?

“Oh, ja? Ik hóóp dat het is dat mensen denken dat ik kracht en passie heb om veranderingen tot stand te brengen. Ik dénk dat met het Roobeek-effect bedoeld wordt dat sommige vrouwen – vooral oudere feministes – denken dat wat ik doe eigenlijk niet kan: veel werken, hoogleraar, een bedrijf, drie kinderen, géén hulp in de huishouding en er toch nog leuk uitzien. Dat is een kwestie van organiseren. Zij hebben dat organisatietalent vaak niet en dus wijzen ze het af.”

Wat met het Roobeek-effect bedoeld wordt is dat uw voorbeeld, uw enorme energie, doodslaat. Men kan het toch niet navolgen.

“Dat is misschien zo voor mensen die niet met mij gewerkt hebben. Die niet weten dat ik die energie ook kan geven. Veel mensen hebben die energie ook in zich. En ik voorspel dat er in de nabije toekomst veel meer vrouwen komen zoals ik.”

Bij Deloitte & Touche moest u onderzoeken waarom ambitieuze vrouwen in dat bedrijf de top toch meestal niet halen. Deloitte bleek gebukt te gaan onder een conservatieve mannencultuur. Verbaasde u dat?

“Tja, bij Deloitte speelde dat de toenmalige ceo en de raad van toezicht wel in waren voor veranderingen, maar dat er verder weinig draagvlak was bij de partners. Ondernemingen met een partnerstructuur zijn vaak star. De partners willen zelf stevig in het zadel blijven, nieuwe mensen krijgen weinig kans. Bij Deloitte waren indertijd 320 partners en slechts 16 daarvan waren vrouw. Dan heb je een probleem. Diversiteit is volgens mij een keihard business issue. Als je bedrijf geen afspiegeling meer is van de veranderende samenleving, dan ga je nat. Je krijgt niet meer de opdrachten, want moment je kunt de klant niet meer bieden waar-ie om vraagt. Dat is echt ernstig.”

Welk bedrijf doet dit goed?

“De overheid doet het redelijk. Daar is ruimte voor vrouwen en mensen met een dubbele culturele achtergrond.”

En welk bedrijf doet het slecht?

“Te veel om op te noemen. Ik ga er daarvan niet één uitselecteren. Vaak ligt het niet eens aan de top, maar houdt de laag daaronder veel tegen.”

Het is toch gek dat je bij bedrijven eigenlijk vooral hoort dat ze staan te springen om goed opgeleide allochtonen.

“Nou, dan moeten ze niet bij de eerste recruitment gelijk mensen met een buitenlandse naam wegleggen. Een van de dingen waar ik voor pleit is voor anonieme sollicitaties, dus met een cv zonder naam. Dat werkt goed. Op die manier zijn grote toporkesten gefeminiseerd: door kandidaten te laten voorspelen achter een gordijn, zodat de orkestleider niet kon zien of het een man was of een vrouw.”

Op hogere niveaus kan dat niet. Als in je cv staat dat je divisiedirecteur bent geweest bij dat en dat bedrijf, weet iedereen gelijk wie je bent.

“Inderdaad, maar dan zou je andere indicatoren moeten hebben. Dan kijk je naar competenties die met netwerken te maken hebben, zoals het goed ‘borgen’ van een resultaat, mensen laten samenwerken of kennis delen. Dit soort kwaliteiten –eigenlijk de smeerolie van netwerken – wordt in normale assessments nauwelijks gemeten.”

Zijn vrouwen en mensen met een dubbele culturele achtergrond betere netwerkers?

“Vooral vrouwen doen dat van nature makkelijker. Ze zijn gewend om op een egalitaire manier met mensen om te gaan, veel te geven en te investeren in het netwerk. In een kenniseconomie kun je niet zonder diversiteit en feminisering. Dan kun je geen ‘haantjes’ gebruiken, geen mensen die met hun ellebogen werken. We moeten het ook niet hebben van Willie Wortels. Het gaat om slim samenwerken, en de aanwezige kennis en contacten benutten. Zet een stel mannen bij elkaar en je krijgt een technocratisch, functioneel geheel. Na een jaar weten ze nog niet wat voor leuke dingen ze samen kunnen doen. Zet er vrouwen en allochtonen bij en je krijgt een beter sociaal netwerk, en dat leidt sneller tot resultaten en tot meer plezier in het werk. Ieder onderzoek toont dat aan. In sectoren waar men denkt dat het prima gaat en er geen veranderingen nodig zijn, zoals de accountancy, zal men snel zien dat er marktaandeel verloren gaat aan de ‘Virgins’: bedrijven die op een andere, frissere manier tegen dezelfde business aankijken.”

Virgins? Maagden?

“Nee, ik bedoel het bedrijf Virgin. Richard Branson heeft in traditionele sectoren een nieuw elan gebracht, een nieuwe frisheid. Dat soort bedrijven zullen in veel meer sectoren leidende posities gaan verwerven.”

Wat is een netwerkorganisatie eigenlijk?

“Dat is een kennisintensieve organisatie met horizontale aansturingslijnen, waarin kenniswerkers rondom netwerkprojecten voortdurend in beweging zijn om kennis te combineren en toe te passen in nieuwe producten en diensten om de klant beter te bedienen. Het is een gestructureerde vorm van improvisatie.”

Alleen kenniswerkers? En de andere werknemers?

“De rest is voor een groot deel geautomatiseerd. Wat wil je met netwerkstructuren in een koekjesfabriek?”

Daar staan mensen te produceren, te sorteren, in te pakken…

“Dat is al zo veel minder dan dertig jaar geleden. Netwerkorganisaties zet je vooral in voor kennisintensieve sectoren. In de servicesector, het onderwijs, de zorg, de internationale handel – overal waar conceptontwikkeling plaatsvindt en meerdere kennisstromen samenkomen – daar kan het niet anders dan dat je dat netwerkenderwijs doet. En dan ga je dus niet uit van hiërarchie, maar van gelijkwaardigheid tussen mensen. Dat betekent overigens niet dat het zonder leiderschap kan. Juist in netwerkorganisaties heb je leiderschap nodig om te zorgen dat er iets productiefs met die kennisstromen wordt gedaan.”

Wat doen managers in een netwerkorganisatie?

“Ik zei al in 1989 dat er veel minder managers nodig zullen zijn. Kenniswerkers kunnen zichzelf sturen. Meer dan managers heb je leiders nodig. Managers passen in de tayloristische manieren van taken organiseren. In netwerkorganisaties doen mensen veel dingen tegelijkertijd, schakelen voortdurend tussen taken en projecten. Als je gaat luisteren in bedrijven, dan hoor je kenniswerkers vooral klagen over de managers. Met hun taakgerichtheid en hun command & control houden managers de zaak op.”

Wat is het verschil tussen managers en leiders?

“Een leider kan op een inspirerende manier een verhaal vertellen in de zin van betekenis geven aan het werk dat met elkaar gedaan zal moeten worden. Een leider stelt anderen in staat om te leren. Een manager heeft daar helemaal geen tijd voor. Die heeft instructie gekregen van ‘boven’ en die heeft hij vastgelegd in een jaarplan, dat uitgevoerd moet worden. Daar wordt hij op afgerekend. Een leider moet knopen doorhakken en wordt afgerekend op de waardering van zijn medewerkers.”

U zei ooit: managers met goede visie en brede blik zijn zeldzaam.

“Ja, ze doen niet meer dan wat de holding ze opdraagt. Ze kunnen alleen inzoomen op hun eigen gebiedje en missen de brede strategische blik.”

Zijn ze nog te redden?

“Jawel, jawel. Managers van dertig of veertig jaar oud die snappen heus wel dat het anders kan en anders moet. Maar er moet wel een aantal ingesleten patronen verdwijnen.”

Zoals?

“Bijvoorbeeld het onbewust – of bewust! – onderdrukken van talent in je afdeling. Het slijmerige gedrag naar boven. De voortdurende geldingsdrang. We hebben meer feminiene mannen nodig en meer culturele verscheidenheid. In die kringen is veel meer de neiging om talent te koesteren. Dat is de reden dat ik me zo inspan voor allochtonen: we kunnen ons niet permitteren om het talent dat daar aanwezig is ongebruikt te laten. In de jaren zestig en zeventig hebben we een slag gemaakt door het naar boven halen van talent uit de lagere sociale klassen. Nu moeten we een vergelijkbare, maar veel grotere – en complexere – stap zetten.”

En tegen de huidige managers zegt u…?

“Kijk naar de toekomstige markt. Wie gaat uw product afnemen?”

Gaat het dan om zaken als ‘etnomarketing’?

“In die termen denk ik niet. Ik denk in termen van internationalisering. Kijk naar de schappen van Albert Heijn: het is doodnormaal dat we gerechten uit alle windstreken klaarmaken. Maar in de servicesector is die internationalisering nog nauwelijks te zien.”

Wat valt daarin te internationaliseren?

“Heel veel. KPN in Amsterdam-West bijvoorbeeld heeft een keer een groep leerlingen van een ROC de telefonieproducten laten testen en die kwamen met een heleboel suggesties over wat KPN zou kunnen doen om deze, vooral allochtone klanten beter te bedienen. Waar het om gaat is dat je door mensen in je team op te nemen met een dubbele culturele achtergrond tot ideeën komt die er anders niet zouden komen. De komende vijf jaar komt er een enorme groep talentvolle allochtonen van de hbo’s en de universiteiten af. Daar mogen we niet mee omgaan zoals we dat de afgelopen jaren hebben gedaan. We moeten door die hoofddoekjes heenkijken en ze beschouwen als de backbone van de kenniseconomie.”

En wat kan de manager doen?

“Die moet weten dat wat er uit zijn afdeling komt, afhankelijk is van de samenstelling van zijn team. Hij zou meer aan strategisch hrm moeten doen. Hij moet ook kijken in welke netwerken hij zelf opereert. Veel managers komen alleen gekleurde mensen tegen op het voetbalveld.”

MeetingMoreMinds is ook niet bepaald gekleurd. U heeft alleen één Servische ontwerper.

“Een Kroaat.”

O, excuus.

“We hebben net afscheid genomen van een Canadees/Zweeds/Française, en voor ons systeem hebben we iemand uit Iran.”

Niet echt indrukwekkend multiculti.

“Wij kijken wel altijd of er iemand in ons netwerk zit met een interessante internationale achtergrond.”

Maar die zijn lastig te vinden?

“Oh ja, we hebben nu ook een Arubaanse medewerkster.”

Het blijft mager.

“Als ze solliciteren, dan vinden we dat wel leuk.”

Maar ze solliciteren niet?

“Toch wel, maar we zijn een kleine club, je kunt ons niet vergelijken met een ABN Amro of een KPMG. Als je ons uitvergroot is onze verscheidenheid misschien veel groter dan van die bedrijven.”

Maar toch, u zit hier in het multiculturele Amsterdam, dan verwacht je in uw personeelsbestand een afstemming van de bevolking.

“Ik vind het geen juiste vergelijking, daar ga ik ook verder niet op in.”

Want…?

“Wij hebben de afgelopen jaren een stoet aan buitenlandse mensen gehad. Het grote bedrijfsleven kan laag opgeleiden, middelbaar opgeleiden, hoog opgeleiden en super hoog opgeleiden gebruiken. Die hebben als natuurlijke taak om dat te diversifiëren Dat kan je niet overplaatsen op mijn kleine bedrijf, dat is een vergelijking die nergens op slaat.”

Laten we naar uw commissariaten gaan. Vult u die taak anders in dan anderen?

“Ja, ik denk heel anders. Mijn collega’s kijken vooral naar de cijfers en luisteren naar de ceo. Dat vind ik nogal beperkt. In de cijfers vind ik niks over het innovatief vermogen van het bedrijf of over de tevredenheid van de werknemers. Hrm-zaken zoals talentontwikkeling komt vrijwel nooit op de agenda van de toezichthouders. Dat zijn toch zaken waar de groei van een bedrijf van afhankelijk is. Bij Fortis heb ik een keer voorgesteld om innovatie op de agenda van de raad van commissarissen te zetten en toen zei de voorzitter: ‘Er is zo weinig tijd, met dat soort dingen willen wij u niet belasten.’”

Wat doet u dan?

“Als ik wil weten wat er speelt in een bedrijf, ga ik naar de ondernemingsraad. Bij PCM zijn erg veel veranderingen geweest de laatste jaren. Dat is redelijk soepel verlopen, onder andere omdat ik als commissaris de rol heb gekregen om met de medezeggenschapsraad te spreken. Dat werkt goed, mits je daarover heldere afspraken maakt. Het resultaat bij PCM is dat het de spanning ontlaadt en er veel minder ‘ruis’ in de onderneming is.”

En bij Fortis?

“Bij Fortis is dezelfde opstelling mij kwalijk genomen. Kijk, ik steek niet onder stoelen of banken dat ik een netwerker ben, zo opereer ik. Om te weten wat er speelde heb ik – met medeweten van de ceo en de voorzitter van de rvc – de afgelopen drie jaar netwerklunches georganiseerd. Steeds vijf mensen uit diverse geledingen van het bedrijf. Voor de volgende lunch moesten die mensen weer andere mensen uitnodigen die ze interessant vonden. Wat ik hoorde was dat de mensen graag iets wilden betekenen voor de organisatie en zelf ook initiatieven wilden nemen, maar dat ze zich daarin tegengewerkt voelden. Na een tijdje heb ik dat probleem overgedragen aan de directie, want als commissaris moet ik me natuurlijk niet bezighouden met de dagelijkse gang van zaken van het bedrijf.”

En bij uw eigen bedrijf? Hoe zorgt u daar dat u voeling heeft met uw medewerkers?

“Ach, we werken in één grote ruimte, dat vereist dat we sociaal naar elkaar zijn. Ik stimuleer mijn mensen hun kennis en vaardigheden te vergroten. Ze mogen bijvoorbeeld hier maar vier dagen per week werken, de vijfde dag moeten ze zich bijscholen. Ook heb ik m’n mensen in het begin de keuze gegeven: willen jullie een schoonmaker of een tennisleraar. Ze kozen voor een tennisleraar. Dus we tennissen samen en iedereen doet mee om de ruimte op orde te houden. We zijn caring.”

CV

1958 > geboren te Amsterdam 1971 > gymnasium alpha Fons Vitae in Amsterdam 1977 > politieke wetenschappen, Universiteit van Amsterdam 1988 > promotie in de economie, UvA 1989> hoogleraar technologie en economie, Nyenrode 1994 > commissaris bij Fortis, bestuurslid Nationaal Lucht en Ruimtevaartlaboratorium 1997 > oprichting Open Dialogue bv 1994 > Wibaut-leerstoel grootstedelijke vraagstukken, UvA 1995 > commissaris bij vereniging van woningcorporaties Aedes 1996 > hoogleraar complexe vraagstukken strategie en beleid, UvA 1997 > hoogleraar strategie en transformatiemanagement, Nyenrode 1997 > commissaris bij PCM Uitgevers 1999 > commissaris bij SNT 1999 > oprichting MeetingMoreMinds 1999 > oprichting Social Adventures netwerk voor allochtoon talent 2005 > lid adviesraad Arthur D. Little Annemieke Roobeek woont samen en heeft drie kinderen