Het is even zoeken, maar ze zijn er nog wel: prikkelende nieuwe managementideeën. Belangrijkste gemeenschappelijke kenmerk: alles moet anders. Management Team presenteert negen opvallende managementconcepten van eigentijdse goeroes.
Als op dit moment ergens behoefte aan is, is het wel aan vernieuwende ideeën. In de eerste plaats bij het inrichten van de organisatie. Wereldwijd wordt sinds het begin van de economische malaise aan de lopende band gereorganiseerd. Managers willen graag weten wat werkt anno 2003: een platte organisatie, een lokale organisatie, een zelfsturende organisatie? In de tweede plaats hebben managers veel behoefte aan vernieuwende ideeën over leiderschap. Egocentrische en machtsbeluste managers zijn net in groten getale uit hun werkkamers gezet. Ze hebben plaats gemaakt voor nuchtere en praktische leidinggevenden. Zij willen graag weten hoe ze inspirerend en sturend leiding kunnen geven zonder misbruik te maken van grootspraak en zonder te strooien met lease-auto’s Gelukkig worden er nog steeds vernieuwende en bruikbare ideeën ontwikkeld, ze krijgen alleen niet altijd de aandacht die ze verdienen. Wel in dit overzicht met negen verfrissende theorieën voor praktische managers.
1 Organisatie > Werken zul je!
Inspraak van werknemers, zelfsturende teams: nutteloze principes die de ware aard van een commerciële onderneming verhullen. Een échte onderneming is hiërarchisch georganiseerd, een echte leider is gewoon de baas. Niet politiek correct, maar populair is het wel: traditioneel topdown management is terug. In de Verenigde Staten wordt deze stroming aangevoerd door James Hoopes. In zijn boek False prophets beschrijft de wetenschapper hoe moderne managementgoeroes met sexy theorieën jarenlang fictieve organisaties hebben beschreven die niets met de werkelijkheid te maken hebben. Zelfs liefderijke ondernemingen die medewerkers vertroetelen en inspraak geven, zijn in werkelijkheid hiërarchische organisaties, waarschuwt Hoopes. Aan de hand van een historisch overzicht van managementideeën stelt hij dat dit niet alleen een wezenskenmerk van elke organisatie is, maar ook de basis voor succes.
Hoopes’ ideeën winnen ook terrein in Europa. Zijn pleidooi heeft een evenknie in het boek Het is mooi geweest (Schluss mit lustig) van de Duitse Judith Mair. De ondertitel spreekt boekdelen: Waarom discipline en capaciteiten meer opleveren dan emotionele intelligentie, teamspirit en zachte vaardigheden. Werknemers hebben volgens Mair niets aan flexibele werktijden (een excuus van managers om ze te laten overwerken), platte organisaties (excuus voor te weinig structuur) en eigen verantwoordelijkheid (excuus om werknemers de schuld te geven als de resultaten tegenvallen). Moeten we dus de klok terugdraaien tot de beginjaren van de industriële revolutie? Integendeel. Beide auteurs vinden gewoon dat het afgelopen moet zijn met verlichte concepten die noch het bedrijf noch de werknemers iets opleveren. Pas als managers en werknemers toegeven dat bedrijven niet democratisch zijn en zich neerleggen bij het nut van hiërarchie en hard werken, komen beide partijen tot hun recht.
2 Marketing > Denk mondiaal, handel mondiaal
Lokaal denken is in. In boeken en tijdschriften pleiten gerenommeerde auteurs enthousiast voor een heroriëntatie op de lokale markt. Globalisering is uit. Als je producten maakt, moet je rekening houden met de wensen op alle mogelijke afzetmarkten. Als je een dochteronderneming opricht, moet je rekening houden met de voorkeuren van lokale werknemers. Onzin, zegt hoogleraar management John Quelch van Harvard Business School. Er is maar één trend, en dat is de globaliseringtrend. Zijn ideeën en adviezen druisen regelrecht in tegen de heersende overtuiging think globally, act locally. De boodschap van John Quelch kan met enkele merknamen worden samengevat: Coca-Cola, McDonald’s en Marlboro. De meest succesvolle merken ter wereld. Veel managers maken volgens Quelch een denkfout. Ze menen dat ‘het mondiale merk’ niet meer aanslaat. Maar het is hun mondiale merk dat niet meer aanslaat. Hij wijst op Chinese merken die Amerikaanse en Europese merken wel eens van de markt zouden kunnen dringen.We beleven volgens Quelch een nieuwe editie van de jaren zestig. Toen waren het Japanse merken die de westerse markten overspoelden en sneller dan verwacht de wereld veroverden. Ook toen dachten westerse managers dat ze meer rekening moesten houden met lokale wensen. Als ze meer rekening hadden gehouden met mondiale wensen, had dat veel omzet kunnen schelen. Slimme managers richten zich op de wereldmarkt met producten en diensten die niet aan landen zijn gebonden. Gewoon, omdat ze dan meer producten kunnen verkopen. Unilever is groot geworden met wasmiddelen, niet met pindakaas.
3 Leiderschap > Zoek de beslissers
Je hebt het mooiste kantoor. Een titel om van te smullen en het salaris van een winnaar. Maar je voelt je geen winnaar, want je krijgt lang niet altijd je zin. Je voorstellen worden verworpen en je beslissingen worden in twijfel getrokken. Op papier ben je een decision maker, in de praktijk een marionet. Schaam je niet: het komt voor in alle geledingen, tot in de top. Het komt vooral voor bij managers die zich niet van de steun van de inner crowd hebben verzekerd.Elke onderneming telt een aantal beslissers zonder wiens instemming niets gebeurt. Voordat er zelfs maar aan het belang van de aandeelhouder, de klanten of de medewerkers wordt gedacht, moet aan de voorkeuren van deze beslissers worden gedacht. Soms telt een bedrijf maar een paar beslissers, bijvoorbeeld de oprichter, de ceo en het hoofd r&d. Grote bedrijven tellen soms honderden beslissers, van grootaandeelhouders tot ervaren stafmedewerkers. Ze kunnen om verschillende redenen invloed hebben op het beleid. Omdat ze slim zijn, populair, rijk of omdat ze veel kennis hebben van de kernactiviteiten van het bedrijf. De grote invloed van de echte beslissers is volgens Art Kleiner, onderzoeksdirecteur van het Amerikaanse adviesbureau Dialogos in de meeste bedrijven een publiek geheim. Iedereen weet het, maar niemand spreekt erover. Voor de meeste mensen zijn de beslissers zelf echter onzichtbaar. Ze komen nu eenmaal niet voor op een organogram en je herkent ze lang niet altijd aan hun titel. Maar zeker is dat je ze maar beter kunt kennen. Als je je zin wilt krijgen, zul je hun steun moeten hebben. Als je eenmaal hebt uitgedokterd wie de beslissers zijn, zul je moeten nagaan wat hun waarden en normen zijn, zowel zakelijk als privé. Als je kans wilt maken op hun instemming, zul je met die waarden en normen grondig rekening moeten houden. Natuurlijk hoef je het niet met hen eens te zijn. Volgens Kleiner, die werkt aan een boek over het onderwerp, verdienen sommige inner crowds zelfs tegenstand omdat de leden interne maffiaorganisaties vormen en louter uit eigenbelang samenwerken. Maar zelfs dan zul je de vijand moeten kennen voordat je ‘m kunt verslaan.
4 Strategie > Pssst: internet
Geen manager durft zich te profileren met een strategisch plan waarin internet de hoofdrol speelt. Traditionele afzetkanalen, reclamemedia en technologische principes worden sinds het begin van de nieuwe eeuw weer enthousiast besproken. Dat is verstandig, in zoverre dat internet en alternatieven zorgvuldig tegen elkaar worden afgewogen. Maar meestal wordt internet weggecijferd, terwijl het nog altijd even aantrekkelijk is. Wie heeft het lef om anticyclisch te denken? Juist op het moment dat de internetscepsis zijn hoogtepunt bereikte, nam consultant Piet Bouwman ontslag bij Andersen Consulting in Amsterdam om TulipWorld.com op te richten. Inderdaad, een online winkel voor tulpenbollen, voorzien van de nodige toeters en bellen. Waaronder een bollenencyclopedie, planttips en de mogelijkheid om online advies te krijgen als je twijfelt over de juiste keuze voor jouw tuin.
Terwijl andere bedrijven het loodje legden, werd TulipWorld een doorslaand succes. Het product – per slot van rekening een van ’s lands belangrijkste exportproducten – leent zich uitstekend voor een internationale aanpak en het elektronische afzetkanaal.
Internet is vaak vergeleken met de tulpenmanie in de zeventiende eeuw, toen bollen voor duizenden guldens van eigenaar verwisselden. Die gekte waaide over, maar het product bleef lucratief.
5 Leiderschap > Er was eens…
Hoe probeert de gemiddelde manager zijn klanten, werknemers en zakelijke relaties te overtuigen? Meestal reikt zijn creativiteit niet verder dan een kale opsomming van feiten, in het gunstigste geval nog vergezeld van een flitsende maar vermoeiende Powerpoint-presentatie. Maar wie herinnert zich eenmaal buiten de vergaderzaal nog waar het over ging? Niemand, is de mening van een groeiend aantal Amerikaanse managers. Ze zijn net als miljoenen andere Amerikanen gegrepen door de hype rond storytelling. Honderden boeken, radio- en televisieprogramma’s promoten de kunst van het verhalen vertellen. En managers beseffen dat dit ook voor hen een effectieve communicatiemethode kan zijn. Inmiddels verschijnen er steeds meer managementboeken over storytelling, zoals het veelgeprezen The Story Factor van Annette Simmons. Traditionele presentaties spelen slechts in op een intellectuele behoefte bij de luisteraar. Maar omdat de manager hiermee geen beroep doet op de emotionele behoeften van de luisteraar beklijft de informatie niet. Wat hij nodig heeft, is een verhaal. Een verhaal met een hoofdrolspeler en een tegenspeler. Een verhaal uit het leven gegrepen met een verrassende wending. Een verhaal waarin een manager bijvoorbeeld vertelt hoe hij tot zijn grote frustratie maandenlang werd tegengewerkt door de concurrent. Hoe hij zichzelf aan zijn eigen nekvel omhoog trok en ondanks alle tegenwerkingen slaagde in het ontwikkelen van een plan om de concurrent het leven zuur te maken. De – tot nu toe – enige Nederlandse pioniers op dit veelbelovende vakgebied bevinden zich bij Narrativity in Amstelveen. Deze consultants trainden onder andere managers van Friesland Coberco Dairy Foods en het ministerie van VROM.
6 Marketing > Zoem-zoem
Een nieuw product op de plank liggen, maar geen geld voorhanden om het aan de man te brengen? Geen probleem. Zorg ervoor dat een voorhoede van overtuigde consumenten het product omarmt, waarna mond-tot-mondreclame voor de doorbraak zorgt. Traditionele reclame werkt onvoldoende om de hoge kosten voor advertenties en commercials goed te praten. Uit een studie onder 1.830 volwassenen uit 19 landen blijkt dat consumenten bij voorkeur vertrouwden op de ervaringen van ‘mensen die ze kennen’. Aanzienlijk minder respondenten vertrouwen op de beloften die ze lezen in advertenties. Consumenten reageren op reclame als kinderen die overvoerd zijn met snoep: geef mij maar een boterham met kaas. Steeds meer bedrijven beseffen dat zij en hun kostbare marketingbureaus te weinig bereiken met traditionele reclame. Ze gooien het over een andere boeg, en niet zonder succes.Voor deze variant van mond-tot-mondreclame – eigenlijk een eeuwenoude verkoopmethode dus – is een eigentijdse term bedacht: het heet nu buzz, vrij naar het gezoem van werkbijen. Moderne marketeers willen niet alleen trendsetters bereiken, maar vooral kleine groepen van alledaagse maar vooruitstrevende consumenten. Als deze werkbijen het evangelie van het nieuwe product verkondigen, zorgt hun gezoem vanzelf voor meer verkopen. Trendwatcher Marian Salzman is de meest vooraanstaande fan van buzzmarketing. De auteur van Buzz: Harness the Power of Influence and Create Demand wijst op het succes van bedrijven als Volvo, dat auto’s uitleende aan beroemdheden, Gap dat goedkope maar opvallende posters verspreidde in het straatbeeld en Infinite Spirits, een nieuw wodkamerk dat niet adverteerde in glossy magazines met snelle, eigentijdse jongeren, maar in reguliere media met het beeld van een traditionele boer om belangrijke tussenpersonen als distributiemedewerkers, barpersoneel en andere ‘gewone’ mensen aan te spreken.
7 Leiderschap > Liever trots dan rijk
Het woord staat nog niet in de Van Dale, maar als het aan de Amerikaanse ex-consultant en managementdenker Jon R. Katzenbach ligt, duurt dat niet lang meer: ‘trotsbouwers’. Leiders die medewerkers zelfvertrouwen geven en trots maken op hun werk en hun bedrijf. In zijn boek Why Pride Matters More Than Money beschrijft Katzenbach dat de economische malaise een geluk is bij een ongeluk. Nu managers niet meer in staat zijn om te strooien met bonussen en opties, zijn ze gedwongen om de inzet van medewerkers op alternatieve (lees: goedkopere) manieren te bevorderen. En trots is volgens Katzenbach een van de meest effectieve manieren.
Cruciaal is waardering tonen voor het werk van medewerkers, iets dat veel managers volgens Katzenbach sterk onderschatten. Dankjewel zeggen als iemand een rapport inlevert. Trakteren op taart als een groep een prestatie heeft geleverd. Even belangrijk is medewerkers ervan overtuigen dat ze trots mogen zijn op de prestaties die ze leveren. Microsoft-medewerkers leren dat ze best trots mogen zijn op het feit dat hun producten wereldwijd door miljoenen mensen worden gebruikt. Trots en zelfvertrouwen bij medewerkers kan veel opleveren, betoogt Katzenbach. Manager Mary Cadagin van de grote Amerikaanse hypotheekverstrekker Fannie Mae moest een computercentrum verplaatsen. Haar medewerkers deden het op haar verzoek zelf. In hun vrije tijd, zonder betaling. Wel liet Cadagin gedurende de dertien weekends die de verhuizing kostte grote hoeveelheden ontbijt, lunches en snacks aanrukken. Bovenal werkte ze zelf even hard mee en toonde ze continu waardering voor de inzet van haar mensen. Een inzet die uiteindelijk ook een sterk saamhorigheidsgevoel tussen de medewerkers opleverde. Iets dat Cadagin met geld nooit had kunnen bereiken.
8 Technologie > IT voor iedereen
Decennialang hebben IT-managers met een opgeheven vinger bij de bestuurskamers gestaan om aandacht te vragen voor hun vakgebied. Maar alleen als de systemen gegarandeerd rendement zouden opleveren (eerlijk beloven!), wilde de bedrijfstop overwegen de portemonnee te trekken. Inmiddels lijken de rollen omgedraaid: topmanagers zijn nu de grootste pleitbezorgers van informatietechnologie geworden.
Uit onderzoek van McKinsey blijkt dat zowel Europese als Ameri-kaanse ceo’s en cio’s nu proberen middenmanagers van het belang van informatietechnologie te overtuigen. Business-unit-managers er-varen IT-projecten als systemen die ongewild op hun afdeling belanden. Ze voelen zich niet betrokken waardoor de toegevoegde waarde van een project vaak ver beneden de maat is.
Slimme topmanagers lossen dit dilemma op door een groot deel van de verantwoordelijkheid voor het succes van projecten bij middenmanagers te leggen. Technologie-managers moeten de randvoorwaarden bieden, maar businessunit-managers moeten ervoor zorgen dat ze de systemen zodanig kiezen en implementeren dat er geld mee wordt verdiend.
9 Leiderschap > Buig of barst
De overtuiging dat alles weer anders moet, is het wezenskenmerk van managementtrends, dus ook van die in dit overzicht. Dat past natuurlijk naadloos in een economisch moeilijke periode. Maar een onderneming kan moeilijk al zijn managers vervangen na de publicatie van elke nieuwe managementtheorie. Ondernemingen en hun managers hebben dus weinig keuze: het is buigen of barsten.
Vrij vertaald is dit het uitgangspunt van Paul Strebel, hoogleraar bedrijfseconomie aan het Institute for Management Development in Lausanne. Dit najaar verschijnt zijn nieuwe boek Trajectory Management: Leading a Business over time. Wat Strebel verkondigt, is even voor de hand liggend als waardevol: verstandige managers spelen tijdig in op veranderingen in de bedrijfsomgeving. Die veranderingen kunnen zowel zakelijke bedreigingen of kansen zijn als nieuwe managementconcepten.
Ondanks zijn internationale blik toont Strebel zich nog altijd Hollands nuchter: hij waarschuwt voor het blindelings volgen van één goeroe. Hij denkt zelfs dat het nastreven van best practices het zicht op de werkelijkheid kan verhullen. Strebel raadt managers aan zich continu aan te passen aan de werkelijkheid in en buiten de omgeving, waarvoor hij natuurlijk een passend model heeft ontwikkeld.
