Geen producten in de winkelwagen.
Het Duitse leger verloor de Tweede Wereldoorlog. Toch kan de moderne leidinggevende flink wat opsteken van de managementprincipes van de Wehrmacht.
In de Tweede Wereldoorlog sneuvelden op elke tien Duitse soldaten 17 geallieerden. Het Duitse leger was beter georganiseerd dan de Britten en Amerikanen. Dat die uiteindelijk toch de oorlog wonnen, had te maken met een overmacht aan mensen en beter oorlogstuig. Managementconsultant Jaap-Jan Brouwer (46) – zelf nooit in dienst geweest – is vanaf zijn studie gefascineerd door de veel betere battlefield performance van de Duitsers in de Tweede Wereldoorlog. Hoewel vaak strijdend tegen een overmacht, bleek de Duitse Wehrmacht op het slagveld beter te presteren dan de geallieerden. Historici en krijgskundigen hebben zich vaak over de Duitse Wehrmacht gebogen, maar de organisatorische dimensies van de betere prestaties zijn amper onderzocht. ‘Heel vreemd’, vindt Brouwer, een van de partners van CinC management consultants. “Een leger is de grootste en best gedocumenteerde organisatie die er bestaat en opereert in de meest competitieve omgeving denkbaar: de concurrent schiet tenslotte op je. Dus zou je verwachten dat een goed functionerend leger als het Duitse, dat in de praktijk heeft bewezen anderhalf keer zo goed te zijn als de tegenstander, voor iedereen een voorbeeld is. Maar managementconcept en organisatieprincipes van het Duitse leger zijn na de oorlog uit beeld verdwenen.”
Brouwer analyseerde het Duitse leger met hedendaagse organisatiemodellen, zoals het
7-S-model van Peters/Waterman van McKinsey. Verrassende conclusie van zijn boek Schaduwen over de woestijn: het Duitse leger dankte zijn successen aan managementprincipes die kort na de Eerste Wereldoorlog werden geformuleerd, maar die hun oorsprong al begin negentiende eeuw hadden in de zogenaamde ‘Auftragstaktik’ van Von Moltke. Von Moltke ging ervan uit dat effectieve aansturing van eenheden op het slagveld door de legertop een illusie was. Eenheden moesten zelfstandig hun opdracht kunnen uitvoeren. Binnen dat concept pasten begrippen als verantwoordelijkheid laag in de organisatie, kwaliteitsmanagement, coachend leiderschap, lerend vermogen. Begrippen die eind vorige eeuw als ‘nieuw’ werden gepresenteerd in de door Engelsen en Amerikanen gedomineerde managementliteratuur, maar die de Duitse Wehrmacht al in de Tweede Wereldoorlog succesvol toepaste. Brouwer: “Waar Britten en Amerikanen probeerden ordening te brengen in de chaos, accepteerden de Duitsers dat chaos de normale situatie is, en dat je je organisatie zo moet inrichten dat ze snel kan reageren op veranderende omstandigheden. In de managementliteratuur is dat nu een geaccepteerde waarheid, maar het is verrassend dat toen ook al zo werd gedacht.” Dat het Duitse model in vergetelheid raakte, heeft volgens Brouwer een eenvoudige verklaring. De geallieerden wonnen en de winnaar heeft altijd gelijk. Dus won met de geallieerden ook het Angelsaksische Tayloriaanse managementconcept waarop het Britse en Amerikaanse leger was gebaseerd. ‘Befehlstaktik’ met sterk hiërarchische verhoudingen, centrale aansturing, nadruk op standaardisatie, rigide planning en controle en rationalisering van processen. Het model werd de basis voor alle legers, inclusief het naoorlogse Duitse leger, maar werd ook het dominante concept in het westerse bedrijfsleven. Pas in de laatste decennia van de vorige eeuw werden die principes, in het bedrijfsleven althans, overboord gezet, omdat ze niet langer bruikbaar bleken in een steeds ingewikkelder wordende wereld.
Kampfgruppen
‘Befehl ist befehl’. Dat is het traditionele beeld van het Duitse leger. Het beeld klopt niet met de werkelijkheid. Duitse officieren kregen eerder een missie dan rigide orders. De commandanten in het veld hadden veel vrijheid in de uitvoering van hun opdracht. De doctrine – hoe in bepaalde situaties te handelen – was tot op het laagste niveau bekend. Aan elke gevechtshandeling gingen zware en uitgebreide verkenningsactiviteiten vooraf door eenheden die, als er gelegenheid was, ook gelijk in de aanval gingen. Een tankaanval werd áltijd gericht op het zwakste punt in de verdediging, met als doel het commandocentrum van de tegenstander uit te schakelen.
Duitse officieren konden veel verantwoordelijkheid dragen omdat ze hoog opgeleid waren. Na de Eerste Wereldoorlog mocht Duitsland maar een klein leger hebben. De selectie van officieren was streng. Er werd niet alleen naar krijgskennis en -vaardigheden gekeken, maar ook naar persoonskenmerken. Officieren moesten goed kunnen communiceren met hun onderofficieren en manschappen en aan ‘teambuilding’ doen. Er waren zelfs handleidingen voor de omgang met onder-officieren en manschappen. Dat bleef niet zonder resultaat. Uit Amerikaans onderzoek bleek dat Duitse soldaten hun (onder)officieren vrijwel zonder uitzondering als dapper, efficiënt en meelevend beschouwden. Anders dan in het Britse en ook Amerikaanse leger, was er in het Duitse leger goed contact tussen officieren en onderofficieren. Terwijl de geallieerde troepen in verwarring raakten als hun commandant sneuvelde, omdat ondergeschikten niet op de hoogte waren van de orders, konden Duitse onderofficieren wel het bevel overnemen en de missie tot een goed einde brengen. Door de sterk modulaire organisatie van het Duitse leger konden uit verschillende bataljons of compagnieën eenvoudig nieuwe eenheden worden gevormd, al naar gelang de situatie op het slagveld. De ad hoc samengestelde ‘Kampfgruppen’ verrasten de geallieerden met hun snelheid van handelen. Ook bij zware verliezen bleven die eenheden als gevechtseenheid functioneren, omdat reservetroepen simpel konden worden ingepast. Het Duitse leger was als lerende organisatie zijn tijd ver vooruit. Ervaringen in het veld werden gerapporteerd aan de zogenaamde ‘General Stab’, die functioneerde als het kenniscentrum van het leger. De stafofficieren verwerkten de informatie in nieuwe gevechtstactieken. Omdat de officieren van de generale staf rouleerden en dus ook zelf in het veld actief waren, kon de nieuw opgedane kennis snel in praktijk worden gebracht op andere plekken.
“Het Duitse leger deed op een heel moderne manier aan kwaliteitsmanagement,” zegt Brouwer. “Via ‘Erfahrungsberichte’ werd continu gerapporteerd over de prestaties van de organisatie. En met die rapportages werd ook daadwerkelijk iets gedaan.”
‘Management by walking around’ werd de Duitse officieren met de paplepel ingegoten. Hun aanwezigheid op de werkvloer was verplicht en inspirerend voor de gewone soldaten. Niet voor niets sneuvelden in het Duitse leger relatief veel officieren. “In oorlogsfilms zie je dat geallieerde officieren voorgaan in de strijd, maar dat gold vooral voor de Duitsers. Zo waren ze getraind. De Britse en Amerikaanse officieren zaten vaak in een ivoren toren.” Het Duitse organisatiemodel werd na de oorlog verdrongen. Zelfs het nieuwe Duitse leger werd geschoeid op het Angelsaksische model. Want de prestaties waren dan wel goed geweest, hetzelfde leger was ook ingezet voor het nationaal-socialisme en de holocaust. “Het nieuwe Duitse leger wilde niets meer te maken hebben met het oude,” zegt Hans Couzy, oud-bevelhebber van de Nederlandse landmacht, die het voorwoord schreef van ‘Schaduwen over de woestijn’. “Ik kende de goede prestaties van het Duitse leger in de Tweede Wereldoorlog, wist dat ze waren gebaseerd op moderne gevechtsdoctrines en leiderschapsstijl. Het is heel frappant dat daar in het moderne leger niets meer van terug is te vinden. De Amerikanen hebben in de jaren tachtig nog eens gesprekken gevoerd met Duitse officieren over dat model, maar ook daar is niets mee gedaan.”
Maar het Duitse managementconcept is na de oorlog niet helemaal verloren gegaan. Soldaten en officieren die als burger aan de slag moesten, namen hun ervaringen mee in het bedrijfsleven. Ze legden daarmee deels de basis voor het Rijnlandse model en het ‘Wirtschaftswunder’ van het Duitse bedrijfsleven. Brouwer: “Het bedrijfsleven neemt altijd veel over van het leger. Zoals de organisatie van het Britse en Amerikaanse leger na de oorlog werd gekopieerd door het bedrijfsleven in die landen, zo is dat ook in Duitsland gegaan. Alleen is dat nooit expliciet geformuleerd. Alles wat met de oorlog had te maken, was immers besmet. Maar mensen die werkzaam zijn in hoge functies bij Duitse bedrijven vertellen me dat ze veel terugzien van het Duitse concept: teamwork, verantwoordelijkheden laag in de organisatie, flexibiliteit.” Goed voorbeeld van een element uit de Duitse organisatie waarmee moderne bedrijven hun voordeel kunnen doen, vindt Brouwer de werkwijze van de General Stab, die zelf op het slagveld meevochten. “Het topmanagement van een bedrijf keert zelden terug op de werkvloer om daar weer de productie te gaan leiden. Zodat ze nauwelijks weten wat daar gebeurt. Daardoor gaan nieuwe ontwikkelingen niet snel het hele bedrijf door.” Ook het modulaire karakter van het Duitse leger, waarin uit verschillende eenheden goed functionerende gevechtsgroepen werden samengesteld, is een voorbeeld voor bedrijven. Lees voor artillerie, tankeenheid en infanterie, marketing, sales en productie, en je kunt als manager het Duitse aanvalsmodel gebruiken voor succesvolle marktpenetratie. Brouwer gebruikt zijn kennis van het Duitse leger bij zijn werk als management- en organisatieadviseur. “Het gaat erom dat je eens met een heel andere blik kijkt. Als managers al boeken lezen over hun vak is dat Engelstalige literatuur. De mensen aan wie ik het Duitse model uitleg, ervaren dat vaak als een bevrijding. Ze zien allerlei zaken terug die ze in hun eigen organisatie herkennen. De Duitse aanpak staat veel dichter bij de Nederlandse praktijk dan de Britse of Amerikaanse manier.”
Schaduwen over de woestijn. Strategie, management en organisatie van het Duitse en Britse leger van Versailles tot El Alamein: theorie en praktijk, J.J. Brouwer.
