Geen producten in de winkelwagen.
Drie jaar geleden stond de NS in brand. Een conflict tussen personeel en directie spleet het bedrijf doormidden. Aad Veenman herstelde de rust, maar hoe lang houdt hij de geest in de fles?
Wij schijnen aan uw manchetknopen te kunnen zien in wat voor stemming u bent. Hoe waait de wind vandaag?
“Alles op rolletjes. Met een goede klok erbij van ‘op tijd’ en een das van de machinist.”
Alles op rolletjes? De bovenleiding ligt er sinds vanochtend af tussen Dordrecht en Roosendaal. Krijgt u zoiets op uw scherm te zien?
“Op de telefoon zelfs. Het hangt er een beetje van af wat de aard van het probleem is, maar ik krijg zoiets wel meteen te horen. In dit geval gaat het om een drukke lijn waar een vrachtwagen dwars over het spoor is gegaan. Die heeft de leiding een stukje meegesleurd en daardoor is een aantal portalen vervormd. Dat ging dus langer duren dan verwacht.”
Moet de president directeur van de spoorwegen zich met dit soort details bemoeien?
“Daar waar het onze klanten raakt wil ik goed aangesloten zijn op de werkvloer. Ik heb net wat mensen gesproken die er nu mee aan het werk zijn. Ik bel dan zo van ‘kan ik je nog ergens bij helpen?’ Als niet zeker is hoe lang de stremming duurt, heb je als spoorbedrijf een dubbel probleem. Je moet reizigers vertellen dat er geen trein komt én je moet vervangend vervoer regelen. Als dat ook niet komt opdagen heb je de poppen aan het dansen.”
Los van dit incident zijn reizigers tevredener over de NS dan een jaar geleden. Zelf was u bij de presentatie van de jaarcijfers somber. Waarom?
“Het gaat beter, maar het is ook mijn rol om vooruit te kijken. En dan zeg ik: we zijn er nog lang niet. Er komt nog veel op ons af. Het achterstallig onderhoud van de infrastructuur moet worden weggewerkt. Er ligt een nieuwe concessiewet bij de Tweede Kamer. En de NS krijgt te maken met hogere kosten voor het gebruik van het spoor. Vorig jaar betaalden we daar 93 miljoen euro voor. Dat gaat stijgen tot 210 miljoen euro in 2007.”
Het belangrijkste probleem noemt u niet: u zit in de rode cijfers.
“Hoho. We maken 81 miljoen euro winst.”
Nee, we hebben het over uw kerntaak, het reizigersvervoer.
“Dat klopt. Daar maken we nog verlies. Daar zit ook een dilemma. De overheid heeft duidelijke richtlijnen over het rendement op het geïnvesteerd vermogen dat deze onderneming zou moeten opleveren. Maar op reizigersvervoer is dat zeer lastig bereikbaar. En dit jaar wordt dat nog eens extra lastig. Die hogere gebruikskosten komen hoe dan ook op ons af. Dat compenseren we door efficiënter te werken en te snijden in onze kostenstructuur, maar per saldo blijft de tariefsbepaling een worsteling. Gelukkig hebben we een constructieve overheid die snapt waar de vraagstukken liggen.”
U staat bekend als diplomaat. Dit klinkt als een waarschuwing aan Den Haag.
(Grijnzend) “Is dat zo?”
U mag van de politiek de tarieven niet verder verhogen. Nu zinspeelt u op prijsstijgingen.
“Kijk, het is onacceptabel dat een onderneming als de NS verlies maakt op zijn belangrijkste activiteit. Zo komt dit bedrijf nooit verder. Er zullen keuzes gemaakt moeten worden. Als je om elf uur ’s avonds nog stations moet aandoen in plaatsen met weinig inwoners, dan moet er geld bij. Of de overheid moet genoegen nemen met een lager rendement.”
Maar ook zonder tariefsverhoging stappen mensen steeds minder vaak in de trein. Het aantal gereisde kilometers daalt al jaren. Hoe komt dat?
“De tariefsverhogingen van vorig jaar spelen wel degelijk mee. Ook speelt de slechte economie nog een rol. En het valt niet te ontkennen dat de turbulente periode van 2001-2002 nog naijlt.”
Hoe krijgt u de reiziger weer de trein in?
“De gemakkelijkste oplossing is meer mensen in de spitsuren de trein te laten nemen. Alleen levert dat niet zo’n grote bijdrage aan het resultaat. In die spits is al je capaciteit al benut. De eerste reiziger die er dan bijkomt, leidt alleen tot meer investeringen in personeel en materieel. De periode tussen de ochtend- en de avondspits is veel interessanter. We zijn met acties bezig om de keuze voor de trein in die periode te stimuleren. Mensen met lease-auto’s bijvoorbeeld bieden we de mogelijkheid om voor 39 euro voordelig te reizen in de daluren.”
Wij zijn hier met de auto heengereden. Als we met de trein waren gekomen, hadden we een uur eerder van huis moeten gaan.
“Dat is een belangrijke reden om voor de auto te kiezen. Maar de trein is weer veel betrouwbaarder in geval van vertraging. Automobilisten staan gemiddeld 20 minuten per dag in de file. Een trein heeft minder dan 20 minuten per week vertraging.”
U zit hier nu bijna twee jaar. Uw voorganger Hans Huizinga moest opstappen na een conflict met het personeel. Is de rust weer terug in de tent?
“Ik heb het gevoel dat er nu zo veel rust in zit dat we best een schokje kunnen hebben.”
Past u maar op. FNV Bondgenoten voorspelt dat de onrust dit jaar nog zal oplaaien. U zou regionale lijnen willen uitkleden tot eenmanslijnen, met alleen een machinist op de trein.
“Dat scenario is niet helemaal goed begrepen of uitgelegd. Wij moeten onze medewerkers minstens tien jaar vooruit inplannen. We moeten rekening houden met de ontwikkeling van stations, met de toekomstige vraag naar treinvervoer en de kans dat we een aantal regionale lijnen kwijtraken. We plannen nu al tot 2040. Als dat geen gezonde spanning oplevert, dan weet ik het ook niet.”
U sloot een deal met het personeel. U garandeerde werkgelegenheid tot 2010, in ruil voor flexibiliteit. Bij de bonden is nog niet duidelijk wat dat laatste dan inhoudt.
“Er is nul onduidelijkheid over, al is het kennelijk wenselijk om er ingewikkeld over te doen. In de eerste plaats: wij garanderen geen werkgelegenheid, maar werkzekerheid. Een groot verschil. In ruil daarvoor vragen we van onze machinisten en conducteurs flexibiliteit in taak en plaats. Natuurlijk levert dat wel eens een spanningsveld op onder welke omstandigheden dat dan plaatsvindt, maar ik heb er nog geen vragen over gehad. Die verwacht ik eerlijk gezegd ook niet. Spoorse families zijn in het verleden altijd meeverhuisd naarmate dit bedrijf verder groeide.”
Kunt u die garantie wel waarmaken? U verliest dit jaar het monopolie op de regionale lijnen. Het kan toch niet anders dan dat u banen zult moeten schrappen?
“Ik kan het wél waarmaken, anders had ik die belofte niet gedaan. Waar hebben we het hier over? In aantallen reizigers wordt 80 procent over het hoofdnet vervoerd. Dat monopolie houden we tot 2014. De overige 20 procent wordt aanbesteed. Een deel gaat wellicht naar een andere vervoerder, waarvan wellicht een deel mét personeel en materieel. Je hebt het dus over een deel van 20 procent. Als er al banen geschrapt worden, dan gebeurt dat in de loop van járen, en dan heb ik het nog niet eens over het natuurlijk verloop via pensioneringen. Als ik dat allemaal meeweeg denk ik mijn belofte wel te kunnen waarmaken.”
De werkzekerheidsregeling kwam uit de koker van Han Noten, tot 1 maart directeur personeelszaken. Hij was erg populair bij de bonden en het personeel. Waarom heeft u hem laten gaan?
“Ten eerste is er iets mis als je zo veel van één man afhankelijk bent, en ten tweede was het zijn eigen keus. Het is mede aan hem te danken dat de rust in dit bedrijf is teruggekeerd. Maar hij had ook een rol waarvan je jezelf af moet vragen of je dat moet blijven doen. Het was een geweldig slopende baan.”
Na zijn vertrek beschreef Noten de neiging bij het management van de NS om alles bij het oude te laten.
“Onzin. Absolute onzin. Hoe dat ook in de pers is weergegeven, zoals ik Han ken, kan dat alleen op de periode 2001-2002 hebben geslagen. De directie had toen plannen bedacht, zoals het rondje rond de kerk, die onvoldoende verbinding hadden met de werkvloer. Daardoor ging het huis in brand en dat leidde tot de vervanging van de directie en de raad van commissarissen. En toen kwam Han. Zijn kritiek heeft betrekking op die periode en wat er toen gebeurde. Daar hebben we vorig jaar afstand van kunnen nemen.”
Ook zou volgens de Noten de directie terugvallen in oud gedrag: plannen van onderaf gelden als ‘domme dingetjes.’ De directie zou in een ivoren toren zitten.
“De lijnen zijn hier buitengewoon kort. Ik ga ’s ochtends om kwart over vier wel eens bij de startende treinen in Amsterdam kijken. Ik stap ook wel eens de machinistenkantine binnen om te horen wat er leeft. Laat mij de werkvloer maar zien, zeg ik dan. Dan zie je een hoop.”
Maar communiceert u wel genoeg met de bonden en het personeel? In december lekte een memo uit met allerlei commerciële plannen van de directie.
“Er is een groot verschil tussen gebrek aan openheid en het uitlekken van proefballonnen. In dit geval ging het om een lijst ideeën uit de organisatie, die ongesorteerd op straat kwam te liggen. Afzonderlijk hebben die voorstellen best wel impact. Dan schrik je je rot. Dat had een verkeerd effect. Daarom ben ik er zo hevig van uit mijn slof geschoten.”
Hoe kan zoiets uitlekken?
“Dat kan. Dat is helemaal niet zo moeilijk. Zeker niet in een onderneming die zo transparant is als de onze. Je krijgt het niet voor elkaar om alle voorstellen die over deze vergadertafel rollen uit de publiciteit te houden. Ik maak me er ook druk over. Ik vind het ongeoorloofd gedrag. Het is niet handig en niet verstandig.”
Het bleef niet bij één incident. Bij Knevel op Zaterdag werd u geconfronteerd met een uitgelekte brief aan het kader van NS Reizigers. U zou treinstellen afbestellen, terwijl u eerder beloofde de capaciteit uit te breiden.
“We hebben geen materieel afbesteld. In die brief werden verschillende scenario’s beschreven. Stelt u zich eens voor dat het reizigersvervoer vier jaar lang met 3 procent stijgt. Dan moeten we nu al meer treinen bestellen. Als dat vervoer niet toeneemt, maak je hele andere afwegingen. Haal je zo’n lijst scenario’s uit elkaar, en leg je her en der een stukje van de puzzel neer, dan kan dat tot verkeerde conclusies leiden. Een ding staat vast: we hebben een programma om voor twee miljard euro aan nieuwe treinen te bestellen. Daar hebben we niks aan afgedaan.”
Zegt het feit dat die memo’s op straat kwamen te liggen iets over de verziekte cultuur aan de top? Die plannen lijken uitgelekt om u in verlegenheid te brengen.
“Ze zijn ook uitgelekt. Natuurlijk. Dat kan niet anders. Zegt dat iets over de sfeer aan de top? Nee. Vergeet niet: deze onderneming staat onder grote belangstelling van het publieke oog. Managers hier hebben in barre tijden van alles over zich heen gekregen. Zo zijn heel veel relaties ontstaan met de media en dan gaat er wel eens wat mis. De capaciteitsaanvraag voor 2005 ligt nú al bij honderden mensen die daar een oordeel over moeten vellen. Er zijn genoeg mogelijkheden voor mensen om iets te lekken.”
Heeft u uw eigen directie wel onder controle?
“Ik zou heel voorzichtig zijn met die bewering. Dat plannen voortijdig op straat komen te liggen dwingt je wat alerter te zijn over de interne informatiestroom. Maar moet je die informatie dan beperken tot een kleiner aantal mensen? Dat zou weer op gespannen voet staan met de transparantie die deze onderneming nastreeft.”
Wat heeft u geleerd van die hete herfst van 2002?
“Zeg wat je doet, laat zien wat je doet, laat ook zien dat niet alles perfect is, maar dat je er wel alles aan doet om het te verbeteren. En doe dat vooraf. We hebben heel lang pas achteraf iets uitgelegd aan onze klanten. Dat is slecht voor je imago, en imago komt te voet en gaat te paard. Dan moet je héél hard werken om dat weer terug te krijgen.”
Is dat de lijn-Veenman?
“Ik ben niet iemand die veel roept en weinig waarmaakt. Er is na een moeilijke periode een nieuwe leiding gekomen die de rust heeft teruggebracht. Ik ben het boegbeeld dat ervoor moet zorgen dat de rust, de relatieve rust in de onderneming blijft.”
CV Aad Veenman
1947 > geboren te Bleiswijk
1962 > LTS, machinebankwerker
1969 > HTS werktuigbouwkunde
1974 > doctoraal werktuigbouwkunde TU Delft
1984 > promotie Technische Wetenschappen
1986 > directeur Stork Alpha Engineering
1998 > bestuursvoorzitter Stork NV
2002 > president-directeur NS
Aad Veenman is getrouwd en heeft twee kinderen
Quote: ‘Het is onacceptabel dat een onderneming als de NS verlies maakt op zijn belangrijkste activiteit’
