7 redenen waarom u deugt

Zelfs managers zelf vinden dat er te veel managers zijn. Wat is eigenlijk waar van alle kritiek?

Er zijn er te veel van, ze verdienen te veel, en ze zijn de schuld van alle ellende in de wereld. Tijd voor een lofzang op de manager. 7 redenen waarom u deugt.

1. U bent met veel te veel!

Trots en kritisch?

Bestel het speciale Proud to be a manager t-shirt.

Vraag het de man in de straat en het zal lastig zijn iemand te vinden die zegt dat er te weinig managers zijn. Zelfs de lezers van MT, de managers zelf dus, vinden gemiddeld dat er wel wat veel managers zijn. Maar wat zijn de feiten? Onderzoekers van de TU Delft concludeerden in 2006 dat het aantal managers tussen 1971 en 1998 is gestegen van 2 naar 6 procent van de beroepsbevolking. Oftewel: van 1 leidinggevende per 50 medewerkers, naar 1 per 16.

Het Limburgse ROA (Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt) zag het aantal managers tussen 2000 en 2005 juist afnemen. Wat zegt het CBS? Dat bureau telde in Nederland om en nabij de 1 miljoen ­managers. Dat wil zeggen dat er ongeveer één leidinggevende zou zijn op iedere ­zeven werknemers.
Maar de definitie is lastig, erkent het CBS: ook zelfstandigen met 1 tot 4 medewerkers zitten namelijk in dit cijfer, en het is zeer onwaarschijnlijk dat die mensen zich ‘hoofdzakelijk’ bezighouden met leidinggeven. Voor wie geldt dat nu eigenlijk wel en voor wie niet? Wie heeft er zeven man onder zich en is volledig ‘vrijgesteld’ om hen de hele tijd op de vingers te kijken en met hen af te rekenen zodra er iets verkeerd gaat?

In een artikel in 'Holland Management Review' keken Mark Huijben en Arno Geurtsen in 2010 ook naar de definitie van managers en ontdekte dat er onder dat begrip van alles wordt geschaard: van office manager tot productmanager, van accountmanager tot securitymanager. Onduidelijkheid is troef. Is er nou wel of geen toename? Volgens het CBS is het aantal in de periode tussen 2001 en 2007 stabiel gebleven. Ook Huijben en Geurtsen deden onderzoek naar het aantal managers in 1.200 organisaties. Zij kwamen eveneens tot de conclusie dat het aantal in de periode 2001-2008 min of meer gelijk is gebleven.
Is het aantal managers de pan uit gerezen? Hard bewijs ontbreekt.

2. U verdient te veel!

In de top-5 van meest verdienende beroepen van de Stichting Loonwijzer staan twee managerfuncties: die van IT-manager en die van manager pr en reclame. De andere ‘veelverdieners’: de piloot, de ‘operator olie/gasraffinaderij’ en de wiskundige. Twee op vijf, dat valt dus wel mee. De manager is ook al geen oorzaak van toenemende inkomensongelijkheid. Die veranderde in de afgelopen 20 jaar sowieso nauwelijks, aldus onderzoek van de OESO. Inkomens zijn in ons land gemiddeld ook nog steeds gelijker verdeeld dan in de andere dertig OESO-landen. Senior managers verdienen in Nederland ‘slechts’ 3,2 keer zoveel als hun uitvoerend personeel, ­meldde de Hay Group 2 jaar geleden. In internationaal perspectief is dat verschil uitzonderlijk klein.

Het is zonneklaar dat veel van Nederlands grootste verdieners een eindverantwoordelijke of leidinggevende functie hebben. Oftewel: ze zijn manager. Maar niet iedere manager is daarmee ook meteen een graaier. Het gemiddelde salaris van een ‘algemeen directeur’ in Nederland is net iets meer dan 7.000 euro bruto in de maand, ruim 1.000 euro minder dan dat van een gemiddelde chirurg of tandarts. De meeste managers, middenmanagers, zitten daar dus onder.

Een hoofd afdeling marketing met 10 jaar werkervaring zit volgens de Loonwijzer bijvoorbeeld op zo’n 4 mille per maand. Bruto. Vele Nederlanders verdienen inderdaad minder. Maar is het managerssalaris daarom meteen te veel? Gezien de verantwoordelijkheid die managers dragen, de van hen gevraagde competenties, de knoppen waar ze aan zitten, hun takenpakket en afbreukrisico wordt de stelling dat ‘de manager’ een graaier is, die alleen maar uit is op zoveel mogelijk ­eigengewin, in elk geval niet onderbouwd door de cijfers.

3. U let alleen op de cijfers!

De kritiek op de managers is de laatste jaren niet mals. Gemiddeld genomen zou u een spreadsheetfetisjist zijn, die de uitvoerende zijn vak heeft afgepakt, de patiënt zijn zorg, de klant zijn goede ­service. U zou een bureaucraat zijn, die de wereld wil vatten in regels, modellen en balanced scorecards, en iemand die nog door een muur zou heenrijden als zijn TomTom zou aangeven dat dat kan. U zou niet alleen een controlfreak zijn die met checklists rondloopt om mensen op de vingers te kijken, u zou bovendien uw moraliteit te grabbel hebben gegooid en uw moeder verkopen zodra het kan, om maar met goede kwartaalcijfers op de proppen te komen.

Vroeger beheersten de managers nog een vak, schrijft Marcel Metze bijvoorbeeld met enige weemoed in De Hoogmoedigen, een begin dit jaar verschenen pamflet tegen de in zijn ogen overgewaardeerde beroeps­manager. Nu zouden ze mensen reduceren tot getallen, met slechts oog voor eigen carrière en salaris. Bij dat soort kritiek wordt een en ander over het hoofd gezien. Managers leven in een organisatie die steeds ingewikkelder is geworden, waar flink in de kosten moet worden gesneden en tegelijkertijd de klant beter bediend; in een context van toenemende internationale concurrentie. En dat terwijl ze hun mensen niet meer dagelijks zien (Het nieuwe werken!), of processen zelfs compleet worden uitbesteed, tot ver over de landsgrenzen heen. Natúúrlijk moet je dan cijfers hebben. En ja, dankzij de digitalisering kan dat ook steeds makkelijker. Kern van Het nieuwe werken is ‘sturen op output’. Hoe doe je dat zonder cijfers?

Het gaat pas mis als er alléén op die cijfers wordt gelet, zonder analyse of visie. Natuurlijk zijn er als je zoekt altijd slechte voorbeelden te vinden. Maar de goede manager omzeilt de muur met gemak, ook als de TomTom hem of haar anders wil doen geloven. De goede manager weegt de ­belangen van alle stakeholders af en neemt besluiten die hen perspectief bieden. Op basis van de cijfers. Gelukkig wel.

4. U bent alleen maar hindermacht!

U als manager zou de meest rare regels verzinnen en handhaven met strikte protocollen, in de geest van het aloude Taylorisme. U zou bovendien innovatie smoren, door eigen initiatief te kielhalen, en alleen maar steeds hogere targets te stellen zonder ruimte te geven af te wijken. De ‘smoorlaag’, zo wordt het midden­management niet voor niets vaak genoemd, weet bijvoorbeeld Hans van der Aar, die niet al te lang geleden het praktijkboek Tot aan je middle in het management schreef. “Maar uit eigen ervaringen en gesprekken met middlemanagers weet ik wel beter”, zegt hij. “Die mensen werken keihard. Het is de knie van elke organisatie. Daardoor lóópt het binnen een bedrijf.”

De toegevoegde waarde van leidinggevenden is niet altijd even duidelijk, schrijft Ben Kuiken in zijn boek De laatste manager. “Anderen vertellen hoe zij hun werk moeten doen is achterhaald.” Maar hij voegt daar vervolgens wel aan toe: “Om goede ­mensen vast te houden, moet je ze de ruimte geven.” Maar diegene die dat moet doen, die ruimte geven, dat is dan dus weer wel een manager. Waarmee zijn manifest eerder een pleidooi wordt tegen bureaucratie dan tegen de manager.

Of haarlemmerolie?

Natuurlijk moet je mensen verantwoordelijkheid en ruimte geven. Maar er is ook nog zoiets als het organisatiedoel. Juist de (midden)manager is essentieel om die twee op elkaar af te stemmen. Niet door te zeggen hoe het precies moet, wel door te zoeken naar wat kan. Door duidelijk te maken waar het heen gaat en daar mensen voor te enthousiasmeren. Focus houden, coachen, visie neerleggen, mensen ondersteunen. Maar daarna ook om resultaat vragen. Kortom: managen.

Bureaucratie moet je aanpakken, betutteling ook. Geen enkele manager mag zich ooit verschuilen achter de hiërarchie in een organisatie. Zodra de manager zegt: ‘Ik ben hier de baas’, is er een probleem. Maar het omgekeerde geldt ook: als medewerkers zeggen: ‘Ja, jij bent hier de baas, los jij het maar op’, moet er ook iets in de verhoudingen gebeuren. Dit maakt de manager niet overbodig, integendeel: het pleit juist voor mensen die de bureaucratie te lijf gaan, en zorgen dat anderen zich ­kunnen ontwikkelen. Een manager 2.0 misschien, maar daarom nog geen hindermacht, eerder de haarlemmerolie.

5. U hebt de crisis veroorzaakt!

Nog zo’n verwijt: als manager krijgt u ook van vele kanten de zwartepiet toegeschoven voor de huidige crisis. Toe maar! De spiegels waren uitverkocht zeker? Geen ­enkele manager is erop uit geweest een crisis te veroorzaken. Dat wij als consumenten ineens geen huizen en auto’s meer kopen, is dat de manager aan te rekenen die probeert zijn eigen afdeling zo goed mogelijk draaiende te houden en liever zijn eigen mensen niet ontslaat?

Volgens Mirko Noordegraaf, hoogleraar publiek management in Utrecht, is het wel heel makkelijk de manager de schuld van de crisis in de schoenen te schuiven. Ja, de samenleving is verzakelijkt, en er is schaalvergroting opgetreden, stelt hij, maar de manager is daarvan eerder slachtoffer dan oorzaak. Sterker nog: managers zijn volgens hem juist hard nodig om goed met die veranderingen te kunnen omgaan. Zij zijn in staat om ‘betekenisvol’ te veranderen: goede targets kiezen, de professional beschermen tegen ‘hogere’ machten, maar tegelijkertijd de kwaliteit bewaken en benchmarken. 

Zwartepieten

McKinsey concludeert na een wereldwijd onderzoek dat (midden)managers in deze tijd meer verantwoordelijkheden krijgen, meer stress ervaren, langere dagen maken, zich minder gecommitteerd aan hun bedrijf voelen, en minder enthousiast zijn dan voorheen. Daartegenover krijgen ze ook nog eens minder steun van bovenaf, rapporteren ze. Ook het Britse CIPD constateerde begin dit jaar dat middenmanagers het gevoel hebben onder steeds hogere druk te staan. Zo is slechts 44 procent tevreden over zijn werk/privébalans, terwijl dit bij werknemers zonder leidinggevende functie 70 procent is. Ook vreest een derde van de middenmanagers voor zijn baan, tegenover ‘slechts’ 21 procent van het overige personeel ‘. Dat klinkt niet echt als het relaas van een dader, eerder dat van een slachtoffer.

De crisis is een realiteit. Laten we met zijn allen niet te lang zwartepieten, maar kijken hoe we eruit kunnen komen. En laten we de manager daarbij vooral zijn werk laten doen; door (mensen te helpen) alles uit zichzelf te halen.

6. Het gaat u alleen om de macht, niet om de zaak!

Uit recent onderzoek van Intermediair, samen met de universiteiten van Tilburg en Groningen, blijkt dat topmanagers helemaal geen machtswellustelingen zijn. Sterker nog, ze verlangen veel minder naar macht dan hoogopgeleiden op lagere posities, zo blijkt. De oorzaak daarvan ligt vooral in de nieuwe generatie leidinggevenden die is opgestaan, aldus het weekblad. Managers van nu gaat het allang niet meer om het pluche, maar om samen zo goed mogelijke resultaten bereiken, zo concluderen de onderzoekers.

We zijn trouwens ook best blij met onze managers, zo blijkt uit onderzoek van datzelfde Intermediair. De baas krijgt gemiddeld genomen een 6,6 van zijn of haar werknemers. Niet gek, voor iemand die in de publieke opinie toch meestal als machtswellusteling wordt afgeschilderd.

Ja, in de media komen we meestal de managers tegen die er eerst een potje van gemaakt hebben en dan vervolgens er ook nog eens met de poet vandoor gaan. Zulke verhalen scoren immers fijn in de krant: publieke marteling. En ja, er zijn natuurlijk ook managers genoeg die niet waarmaken wat ze beloofden, of die meer verdienen dan de staat van het bedrijf rechtvaardigt. Maar over het algemeen werkt de manager niet voor zichzelf, maar voor zijn klanten en zijn medewerkers. En gaat het hen goed, gaat het de manager ook goed.

7. We kunnen prima zonder u!

Er zijn inmiddels genoeg bedrijven die trots naar buiten brengen dat ze het helemaal zonder managers doen. Zoals Finext, een financiële dienstverlener waar iedereen zijn eigen salaris bepaalt, iedereen de receptie kan bemannen en iedereen een project kan leiden. Maar wacht eens, een project leiden? Hoe ver zijn we dan nog van de managementrol af? Finext heeft ook een officiële directeur. Maar alleen omdat de buitenwereld dit nu eenmaal verlangt van een financiële dienstverlener met 130 medewerkers, zeggen ze zelf: iemand moet met de bank praten, iemand moet de aandeelhouders te vriend houden. Yeah right. Wat is er op tegen om diegene dan ook maar gewoon manager te noemen?

Ook een club als hrm-adviseur Meurs ronkt dat ze tegenwoordig een organisatie zonder managers hebben. Dat klinkt blijkbaar stoer, maar waar slaat het eigenlijk op? Wie hun nieuwe organisatiemodel bekijkt, ziet weliswaar geen officiële hiërarchie meer, maar wel projectleiders, procesbegeleiders, initiatiefnemers en portefeuillehouders die de kwaliteit blijven bewaken. Maar dat mag dus allemaal geen manager meer heten. Want het publieke ressentiment is tegen managers. Nee, liever hebben we het tegenwoordig over ondernemers, of ‘intrapreneurs’. Klinkt blijkbaar aardiger dan ‘manager’. Zal allemaal best, maar dat zegt meer over sociale wenselijkheid in de huidige tijdgeest dan over het managersvak.

Paul Polman, Feijke Sijbesma, Loek de Vries

De gedachte in bedrijven zonder managers is dat de professionals elkaar scherp houden, controleren en aanspreken als het verkeerd gaat. “Maar steeds weer blijkt in de praktijk dat die onderlinge professionele controle niet werkt”, constateert bestuurskundige Hans de De manager, die zorgt dat bedrijven en de mensen daarin tot bloei komen, is met andere woorden Hoe Loek de Vries uitblinkt

Bruijn. nog lang niet overbodig geworden. We hebben juist leiders nodig, juist nu. Mensen die in verwarrende tijden richting geven, de verantwoordelijkheid nemen, niet in een hoekje gaan zitten en zorgen dat dingen voor elkaar komen.

Bijvoorbeeld mensen als Paul Polman, die niet alleen Unilever de goede kant op stuurt, maar tegelijk met zijn nadruk op duurzaamheid een voorbeeld is voor de hele samenleving. Zoals Feike Sijbesma, die bij DSM min of meer hetzelfde doet. Of Loek de Vries bij Ten Cate. Zo zijn er nog veel meer voorbeelden te noemen. En dan hebben we het alleen nog maar over de bekende topmanagers. Het zijn mensen die hun nek uitsteken en hun bedrijven een toekomst geven, die hun ego in bedwang hebben en beseffen met welke belangen ze te maken hebben, en anderen meekrijgen in hun verhaal. Zulke mensen kunnen er niet genoeg zijn.

Wat zegt u zelf?

Een greep uit de opmerkingen van de respondenten van het MT Panel:
 

Uitgelicht:

Dit artikel komt uit MT magazine

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Abonnement?

• Managers zijn niet overbodig zolang ze richting geven, ruimte geven, maar zeker ook om resultaten vragen!'
• 'Pure managers zullen steeds minder bestaansrecht hebben, ten gunste van meewerkende faciliterende teamleiders.'
• 'Er zit veel kaf tussen het koren, zeker op middlemanagement.''Ja, er zijn rotte appels. Ja, er zijn overbodige managers. Maar het is te makkelijk om deze zeer diverse groep over één kam te scheren.'
• 'Een kwartaal slechte cijfers en managers worden als een voetbaltrainer afgeschreven.'
• 'Ik denk dat veel managers over het paard getild zijn/worden, maar ik denk ook dat het doorgeschoten kapitalisme een belangrijker oorzaak van de kwalen is.'
• 'Er zijn too many chiefs, too little indians.'
• 'We zijn te veel bezig met de controle, en de controle van de controle.'
• 'Managers zouden mensen moeten zijn die ook op de werkplek hebben gestaan en niet alleen met een kop koffie in hun handen.'
• 'Heel vaak krijg ik de indruk dat de manager zich druk voordoet, maar feitelijk weinig heeft toe te voegen.'

> Meer reacties van lezers

Lees ook:

• Managers worden de nieuwe helden
  
• Goed leiderschap is zelfleiderschap
  
• Storytelling voor managers
  
• 6 signalen dat je dagen geteld zijn