WorldCom, Enron en KPNQwest: failliet. World Online, Lernout & Hauspie en Laurus: overgenomen. Ahold, KPN en Getronics: diep in de schulden. Hoe konden de topmanagers van deze ondernemingen het zover laten komen? Een analyse.
Cees van der Hoeven was een held. Terwijl andere ondernemingen wereldwijd wankelden na boekhoudschandalen, mislukte overnames en wilde internetavonturen, vormde de topman van supermarktgigant Ahold een rots in de branding. Cees van der Hoeven was onfeilbaar en Ahold leek een perpetuum mobile dat geen brandstof nodig had om tot in lengte van dagen winst te genereren. Tot zijn pensioen wilde de Manager van het Jaar leiding geven aan de Meest Gerespecteerde Onderneming van het Jaar. Op maandag 24 februari 2003 viel de held van zijn voetstuk. Onder zijn verantwoordelijkheid bleken managers bij een Amerikaanse dochteronderneming erin geslaagd de winst met honderden miljoenen dollars op te kloppen. De geliefde topmanager moest opstappen, 's lands laatste volksaandeel werd massaal gedumpt. Plotseling verscheen zijn naam in binnen- en buitenland in ranglijsten met namen van illustere managers die hun bedrijf naar de rand van de afgrond hadden gebracht. Door de explosieve groei had Van der Hoeven de greep op zijn onderneming verloren, met dramatische gevolgen. Maar niet minder dramatisch dan de blunders van zijn collega's. Het belangrijkste verschil is dat het wat langer heeft geduurd voordat Cees van der Hoeven van zijn kermisstier werd geslingerd.
De topmanagers zijn roemloos ten onder gegaan, maar niet zinloos.
Hun ondernemingen liggen voor het oog van de wereld op de snijtafel om de blunders te ontleden. Een nieuwe generatie managers kan leren van de fouten die zijn gemaakt.
Er bestaan natuurlijk grote verschillen tussen de blunders van de gevallen sterren. Mislukte overnames, cultuurproblemen, ondeskundig management, ontoereikende financiële controle, cultuurproblemen, gebrekkig personeelsbeleid en communicatie-problemen. De overeenkomsten worden pas zichtbaar als je de voormalige chief executive officers op een rij zet. Het waren bijna zonder uitzondering flamboyante bestuurders met een groot ego. Ze waren op een hoog voetstuk geklommen en ze werden – zolang het goed ging – aanbeden door werknemers, aandeelhouders en het grote publiek. En ze handelden eerder instinctief, dan rationeel. De ingrediënten voor klinkend succes, en dramatische blunders. Vooral tijdens de euforische jaren negentig.
Ramkoers
Geslaagde bestuurders en beginnende ondernemers lieten alle bescheidenheid varen in de tweede helft van de jaren negentig. De bomen groeiden tot in de hemel; ze legden hun ondernemingen op ramkoers. Ervaren topmanagers namen voor astronomische bedragen bedrijven over, zonder één keer te slikken. Ahold-topman Cees van der Hoeven besteedde tussen 1993 en 2003 naar schatting zestig miljard euro aan wereld-wijde overnames. Geen enkele keer sprak hij twijfels uit over Ahold's agressieve groeistrategie. Intussen vergaarden startende ondernemers met hitsige elevator pitches tientallen miljoenen startkapitaal voor het opzetten van een markt-kraampje op internet. De Zweden Kajsa Leander en Ernst Malmsten inden naar schatting tussen de 100 en 250 miljoen euro venture capital voor hun online kleding-winkel Boo.com. Twee jaar later werd de failliete boedel verkocht voor slechts enkele miljoenen en begonnen Leander en Malmsten opgewekt aan een tour voor de promotie van hun autobiografie. Waarin ze het mislukken van Boo.com toeschreven aan het feit dat investeerders hun niet genoeg tijd gegund zouden hebben.
In ruil voor hun briljante ideeën beloonden de veelgeprezen topmanagers en internetondernemers zichzelf met een riant salaris en andere passende emolumenten. In 2001 verdiende Cees van der Hoeven 5,1 miljoen euro. Op het hoogtepunt van zijn roem klaagde Malmsten van Boo.com dat de stoelen in de Concorde toch wat 'krapjes' waren. Managers leefden op internettijd, en daarin werd succes gemeten per seconde. De euforie kwam onverwacht tot een einde toen een klein jongetje vaststelde dat de nieuwe kleren van de keizer niet bestonden. Internet verloor zijn magische glans en de beurskoersen begonnen langzaam te dalen, om na de aanval op het World Trade Center in New York in recordtempo te kelderen. Het laatste restje vertrouwen in de betoverende kracht van topmanagers werd vernietigd door aanhoudend nieuws over ingrijpende fraude bij Enron en WorldCom. Plotseling mislukten veelbelovende fusies, waarmee miljardeninvesteringen opgingen in rook. Fraude en andere financiële debacles bij gerespecteerde ondernemingen vormden een dagelijkse soap. Mislukte producten en diensten bleken te passen in een patroon van gammele strategieën. Het ontzag voor succesvolle topmanagers veranderde in minachting voor blunderende miljonairs.
Dat de blunders zijn begaan, is pijnlijk genoeg voor alle getroffen werknemers en aandeelhouders wel begrijpelijk. In de jaren negentig ontstond door de gunstige economische ontwikkelingen een goudkoorts die iedereen aanstak. Managers deden waarvoor ze betaald werden: met een blanco cheque in de hand gingen ze enthousiast ondernemen. Door de hefboomwerking van hun megalomane plannen bestond de mogelijkheid dat aandeelhouders hun investeringen moeiteloos zouden kunnen verveelvoudigen. Dat hun investeringen door het hoge risico ook zouden kunnen verdwijnen, was voer voor naïeve doemdenkers. In de volle overtuiging dat hun plannen niet konden mislukken – dankzij het gunstige economische tij, de lucratieve kapitaalmarkt en natuurlijk hun eigen briljante gaven – introduceerden ondernemers en managers de ene na de andere strategie die wel moest leiden tot 'mondiaal marktleiderschap'.
Klokkenluiders
Natuurlijk kwam er een einde aan de hoogconjunctuur. En veelbelovende managementbeslissingen ontpopten zich tot dramatische managementblunders.
Voor het oog van de wereld deze keer. Door de toenemende transparantie slaagt de gemiddelde topmanager er niet meer in al zijn blunders te verbergen. Aandeel-houders protesteren nu fel als ze hun belangen zien verwateren door mislukte fusies. Werknemers worden klokkenluiders als ze ontdekken dat er met de boekhouding is geknoeid. Belangenorganisaties en klanten slaan groot alarm als ze ontdekken dat ondernemingen een loopje nemen met het milieu of met hun gezondheid. De overheid bemoeit zich in toenemende mate met het bedrijfsleven, bijvoorbeeld via organisaties als de Nederlandse Mededingingsautoriteit. Wereldwijd zien beurzen strenger toe op de naleving van hun regels. Journalisten van radio, televisie, kranten en tijdschriften staan te dringen om te kunnen berichten over nieuwe zakelijke rellen. Dat top-managers blunderen is frustrerend voor alle getroffenen. Tegelijkertijd is het hoopgevend dat ze hun blunders steeds moeilijker kunnen verbergen. Slachtoffers krijgen enige genoegdoening, omdat de verantwoordelijke bestuurders als voetbal-trainers moeten vertrekken als hun elftal een wedstrijd te veel heeft verloren. Bovendien vergroot hun vertrek, en de publieke berichtgeving over hun blunders de kans dat een nieuwe generatie topmanagers de fouten van haar voorgangers niet herhaalt.
Hadden de verantwoordelijke managers beter kunnen weten? Natuurlijk, luidt het antwoord van de gevestigde wetenschappers, managementgoeroes, consultants, ervaringsdeskundigen, beleggingsanalisten en journalisten. Al sinds het begin van de jaren tachtig komen ze met overtuigend bewijs dat blunderen helemaal niet nodig is. Als je hun advies volgt en hun succesverhalen bestudeert, kun je als manager niet anders dan slagen in je missie. Natuurlijk hebben ze allemaal gelijk. Managen is een complexe aangelegenheid, die veel kennis en vaardigheden vereist. Naarmate je hoger klimt in de hiërarchie ben je het aan je stand verplicht om kennis te nemen van deze en andere adviezen. Maar veel blunderende ceo's brachten dergelijke adviezen in de praktijk! Sterker nog: de ceo's lieten zich één voor één begeleiden door internationale topconsultants. En toch verspilden ze vele miljoenen euro's.Ze hadden beter moeten weten. En ze wisten waarschijnlijk ook wel beter, maar toch begingen ze dramatische blunders. De enige logische conclusie lijkt dat blunders het onvermijdelijke neveneffect zijn van ondernemen en leidinggeven. Waar gehakt wordt, vallen spaanders.
Het is een wetmatigheid die wordt bevestigd door de Amerikaanse managementprofessor Paul Nutt. Hij concludeerde na tientallen jaren onderzoek in de top van het bedrijfsleven dat juist dát waarvoor ze zijn aangesteld de meeste managers erg zwaar valt: beslissingen nemen en de juiste keuzes maken. De helft van alle managementbeslissingen draait op niets uit. In tegenstelling tot veel van zijn vakgenoten heeft Nutt een eenvoudige verklaring voor alle blunders. Ze worden volgens hem vooral veroorzaakt door haast en de daaruit volgende slordigheid. Volgens Nutt weten managers heus wel hoe het eigenlijk hoort, maar het 'komt er maar niet van'. Managers zijn net gewone mensen.Daarom vallen de meeste zakelijke drama's ook in de categorie blunders. Al leiden ze tot massaontslagen en miljoenenverliezen: de fouten zijn meestal niet met opzet gemaakt. En daarom spreken de drama's bij Enron, Ahold, Shell, KPNQwest, Rabobank of Unilever ook zo tot de verbeelding: vergissen is menselijk. Is er dan echt geen remedie tegen blunders? Misschien wel, maar niet in de vorm van complexe formules of hoogdravende theorieën.
Maffia
Een nieuwe generatie managementdenkers is van mening dat blijvend succes niet afhankelijk is van bombastische, egoïstische leiders die hun troepen aanvoeren als Napoleon. Een bedrijf hoeft ook niet steeds te beschikken over de nieuwste technologie. Continue verandering om de organisatie aan te passen aan moderne managementconcepten? Levert niets op. Doorwrochte strategieën, lucratieve optieregelingen: geen van deze populaire managementprincipes garanderen stabiele, blijvende groei. Evenmin kunnen deze dogma's blunders voorkomen.
Wat een bedrijf wel nodig heeft, is een bescheiden, realistische en gedreven leider. Een bedrijfscultuur die zowel discipline als ondernemersschap bevordert. En een simpele, heldere strategie die erop is gericht dat je alleen dat doet waar je écht goed in bent. Bovenstaand concept van de Amerikaan Jim Collins botst met alle moderne opvattingen over management. Het lijkt nog het meest op de werkwijze van de traditionele Siciliaanse maffia die ook steunde op het leiderschap van een bescheiden maar absoluut heerser, en een cultuur die is gebaseerd op overtuiging en loyaliteit. Managen als een godfather, maar dan zonder kogels. De conclusies van Collins zijn net als de opvattingen van Nutt eenvoudig, bijna ouderwets. Toch staan ze niet alleen. Steeds meer managers omarmen ideeën als die van Collins. Ervaren en veelgeprezen topmannen als Larry Bossidy (ex-Honeywell) en Jack Welsch (ex-General Electric) bevestigen dat zij zich nooit veel hebben aangetrokken van managementtrends. Daarvoor waren ze te druk met hun werk. De jaren negentig vormden een vruchtbare voedingsbodem voor eigenzinnige, hyperactieve managers wiens instinct garant stond voor hoge pieken, en zoals nu blijkt: voor diepe dalen. Inmiddels lijkt de tijd rijp voor meer bescheiden, rationele managers die – als ze klaar zijn met het opruimen van de puinhopen van hun voorgangers – bereid zijn te volharden in hun doelen zonder blindelings te vertrouwen op veelbelovende groeistrategieën, revolutionaire technologieën en andere tovenarij.
Financiële blunders: Ceteco
NBBS: het verdwenen vermogen management
Tyco: geldverspilling in de top Dennis Kozlowski
FlowTex: miljardenzwendel Manfred Schmider
Cisco: voorraad zonder vraag John Chambers
Ceteco: opgepoetste cijfers management
KPNQwest: fictieve omzet Jack McMaster
Lernout & Hauspie: droomomzet dankzij fictieve klanten Lernout, Hauspie en Bastiaens
Enron: verborgen schulden en verliezen Jeff Skilling en Kenneth Lay
WorldCom: boekhoudkundige trucs Bernie Ebbers en Scott SullivaN
Strategieblunders: Wessanen
Wessanen: de knipperlichtstrategie Mac Zondervan
Free Record Shop: de mislukte beursgang Hans Breukhoven
Lego: de hightech-strategie Kjeld Kirk Kristiansen
C&A: modestrategie management
Laurus: operatie Konmar Ole van der Straaten
Disney: de alles-of-niets-strategie Michael Eisner
Apple: de doe-het-zelf-strategie management
Kirch: betaaltelevisie Leo Kirch
PR-blunders: Ohra
Rabobank: d'n Anwas-affaire management
Ohra: de Teakwood Rendementspolis management
DoubleClick: het privacybeleid Kevin O'Connor
Philip Morris: de Tsjechische publiciteitscampagne management
Nike: de sweatshops management
Coca-Cola: tussenpaus Ivester Douglas Ivester
Ford: de Explorer management
Shell: de Brent Spar Cor Herkströter
Productblunders: New Coke
Olvarit: besmette babyvoeding management
Philips CD-I: wereldstandaard in Eindhoven Jan Timmer
Apple Newton: beginnersgebreken John Sculley
New Coke: de nieuwe formule Roberto Goizueta
Unilever: Omo Power Voorganger Morris Tabaksblat
Baby-Benz: de elandtest Edzard Reuter en Jürgen Schrempp
Polaroid: de één-productpolitiek Edwin Land en opvolgers
Aventis: genetisch gemodificeerde maïs Floris Maljers en Morris Tabaksblat
Internetblunders: Bitmagic
Bitmagic: niet grappig management
Reuters: geen internetstrategie Peter Job
3Com: de Audrey Bruce Claflin
Pixelon: de criminele dotcommer David Stanley
Pets.com: geen klanten Julie Wainwright
Napster: de juridische problemen van een trendsetter Shawn Fanning en management
World Online: Nina Brinks tactiek van de verschroeide aarde Nina Brink
Boo.com: de amateurstrategie Ernst Malmsten en Kajsa Leander
Webvan: de burnrate van een online kruidenier Louis Borders
Overnameblunders Getronics
Getronics: de overname van Wang Ton Risseeuw
Deutsche Telekom: de overname van VoiceStream Wireless Ron Sommer
Vivendi: de overnamestrategie Jean-Marie Messier
KLM: de fusie die nooit kwam Leo van Wijk
Numico: de Amerikaanse overnamestrategie Hans van der Wielen
BMW: de overname van Rover Bernd Pischetsrieder
AOL: de overname van Time Warner Steve Case en Gerald Levin
Ahold: de overnamestrategie Cees van der Hoeven
Het boek Managementblunders – 50 onthutsende missers geanalyseerd van Geerhard Bolte verschijnt deze maand bij uitgeverij Spectrum. Het boek kost 14,95 euro en is verkrijgbaar in de boekhandel en op internet via www.managementblunders.nl.
