Een continu lerende organisatie, dat klinkt heel mooi. Maar hoe krijg je dat in de praktijk voor elkaar?
Door je organisatie zó op te zetten dat deze voortdurend blijft leren, zorg je voor een onderneming die competitief blijft. Toch blijkt het lastig om elke dag er weer voor te zorgen dat er ruimte in je organisatie is om te leren. De Harvard Business Review stelde 5 valkuilen samen.
Valkuil #1: Geen ruimte voor mislukkingen
Waar kijk je naar bij het opstellen van een begroting? Hoeveel ruimte er nodig is om het project tot een goed eind te brengen en zo min mogelijk ruimte dat de financiële tak van het bedrijf gelukkig blijft. Juist daar zit volgens de HBR één van de fouten. Door ervoor te zorgen dat er wat extra ruimte in het budget is, kunnen er fouten worden gemaakt. En hebben medewerkers ook het gevoel dat ze fouten mógen maken.
Zorg dat er wat extra ruimte in het budget is, zodat er fouten kunnen worden gemaakt'
Valkuil #2: Zorg voor reflectie
Bij een onderzoek op Wipro, een IT- en consultingbedrijf, lieten ze twee groepen medewerkers dezelfde uren maken voor een training. Met één wezenlijk verschil: de testgroep werkte iedere dag een kwartier minder, maar besteedde die tijd aan een – korte – reflectie. Wat hadden zij die dag geleerd? De andere groep werkte dat kwartier ‘gewoon’ door. Het resultaat was dat de groep die reflecteerden beter presteerden. Gemiddeld genomen had die groep zelfs een 20 procent beter eindresultaat. Voor die reflectie moet tijd worden ingepland. Al is het maar 20 of 30 minuten op een dag: plan een tijdblok helemaal vrij. Telefoon uit, mail weg en kijken naar hoe de dag is gegaan.
De groep die aan reflectie deed, had een 20% beter resultaat'
Valkuil #3: Subjectiviteit naar resultaten
Bij reflectie gebeurt iets fascinerends: successen hebben we zelf voor elkaar gekregen. Die prachtige getallen op het jaarverslag hebben wij helemaal zelf neergezet, hard voor gewerkt en terecht dat het gelukt is. Maar bij die andere getallen, die teleurstellingen, dan ligt het niet aan onszelf. De economie, de deal die niet doorging waar wij absoluut niets aan konden doen. Het fenomeen heet ‘de self-serving bias’. Alle successen nemen we de credits voor, maar de teleurstellingen liggen aan anderen.
Alle successen nemen we de credits voor, maar de teleurstellingen liggen aan anderen.'
Valkuil #4: Ga naar buiten
Het energielevel van de medewerkers is als een zandloper: het zakt langzaam weg. Helemaal niets mis mee, als er maar met regelmaat een nieuwe hoop energie in wordt gegooid. Dat komt van pauzes houden, bij voorkeur buiten. Even naar buiten gaan blijkt de beste oplossing te zijn om weer vol van energie verder te gaan met werken.
Onderzoek van Staples laat zien dat het fenomeen van naar buiten gaan wel bekend is, maar niet wordt uitgevoerd. Onder 200 medewerkers op kantoren in de Verenigde Staten en Canada bleek dat een kwart alleen met de lunch pauze hield. En dat terwijl 90 procent van hun managers aangaf hun medewerkers te stimuleren om pauze te houden. De oplossing? Zo fanatiek mogelijk blijven stimuleren om toch pauze te houden. En de aloude open deur: lead by example.
Een kwart van de medewerkers hield alleen met de lunch pauze'
Valkuil #5: Mindset: fixed of groei?
Volgens psycholoog Carol Dweck zijn er twee soorten mindsets: fixed en groei. Mensen met een fixed mindset geloven erin dat intelligentie en talent voornamelijk door genen zijn bepaald. Een loterij dus: je hebt geluk of pech. Dat type medewerkers ziet falen als een gebeurtenis die moet worden vermeden. Uit angst dat falen als ‘dom’ overkomt. De tegenstelling wordt gevormd door mensen met een ‘groei’-mindset. Deze mensen geloven erin dat ‘goed zijn’ een te bereiken resultaat is door hard werken en ervaring. Zij willen wél risico nemen en zien falen niet als een teken van incompetentie.
Mensen met een groei-mindset willen wél risico nemen en zien falen niet als een teken van incompetentie'
