Werkgevers opgepast: in vakantietijd besluiten veel werknemers of ze blijven of vertrekken. Ze hebben op hun luchtbed of strandstoel eindelijk de tijd om na te denken, om met hun partner te overleggen over de toekomst.
Als je dan vlak ervoor ook nog het klassieke functioneringsgesprek voert, is de kans groot dat je ze wegjaagt. Halfjaargesprekken doen meer kwaad dan goed. Ook omdat ze een rollenspel zijn geworden, een verplicht toneelstukje. Formulieren worden netjes ingevuld, omdat dat nu eenmaal moet.
De echte zorgen, obstakels of ambities blijven onbesproken. Met als gevolg dat er uiteindelijk niets verandert. Daarom vinden twee op de drie medewerkers functioneringsgesprekken demotiverend, weet Evert Hatzmann, die zich ‘een expert in medewerkersbehoud’ noemt. Hij is daar dan ook al meer dan dertig jaar actief in: met zijn bedrijf Nestor en met verschillende boeken.
Ontslaggolf in september?
Van een ontslaggolf na de vakantie is nog geen sprake, zegt hij lachend tegen MT/Sprout. Maar jaarlijks verlaten wel 1,5 miljoen mensen vrijwillig hun baan, geeft hij nog een stevig getal mee. Bedrijven zitten ondertussen te springen om medewerkers. De krapte op de arbeidsmarkt is en wordt niet opgelost: twee derde van de ondernemers kampt nog altijd met tekorten, blijkt uit de laatste Conjunctuurenquête Nederland van het CBS.
Miljoenen euro’s worden er uitgegeven aan recruitment, terwijl goede mensen via de achterdeur vertrekken. Via exitgesprekken wordt wel gepolst waarom iemand ontslag neemt, maar die hebben uiteindelijk weinig nut, vertelt hij. ‘Dat is water naar de zee dragen. Dan weet je waarom ze weggegaan zijn. Dat is toch niet handig.’
Volgens Hatzmann is de oplossing voor werkgevers simpel: stop met beoordelen en begin met behouden. Hij pleit voor behoudgesprekken. Die zijn preventief en ‘voorkomen dat je exitgesprekken moet gaan voeren’.
Lees ook: Het hoe en waarom van het exitgesprek
Uitdaging voor managers
Behoudgesprekken zijn het omgekeerde van functioneringsgesprekken. Daarin wordt dus niet gefocust op prestaties, taken en controle. Wel gaat zo’n gesprek over werkplezier, over wat energie geeft en over wat mensen nodig hebben om te blijven. Managers sturen hierin veel meer op betrokkenheid en verbinding. ‘Mensen verlaten zelden hun baan, maar wel vaak hun baas.’
De verhoudingen op het werk zijn veranderd. Tussen medewerkers en managers is een andere relatie aan het ontstaan, mede door de komst van generatie Z. ‘Die consumeren min of meer hun job. En dat bedoel ik positief hoor. Ze vragen zich constant af hoe ze hun werk beleven, ze hebben dat inzicht en die bevestiging nodig.’
Voor managers zijn deze behoudgesprekken nog wel een uitdaging, is zijn ervaring. Ook al hebben ze inmiddels wel geleerd om in functioneringsgesprekken te vragen naar hoe het gaat en hoe het er thuis voorstaat. ‘Dat blijft alleen hartstikke plichtmatig. Met behoudgesprekken moet je echt onder de motorkap gaan kijken.’
Gesprek over werkplezier
Hoe voer je zo’n gesprek als manager? Vraag naar hoeveel uitdaging teamleden in hun werk ervaren, hoe het staat met de werk-privébalans, waar ze op leeglopen en waar ze energie van krijgen. Eigenlijk moet je de werknemer de regie geven in dit gesprek en de motivatiekicks en -killers centraal zetten.
‘Er zit dus kwetsbaarheid in. De shit komt wel boven. Mensen vertellen wat ze niet leuk vinden, waar ze geen werkplezier uithalen. Dat betekent huiswerk waar je als leider mee aan de slag moet. Je kan ook je kop in het zand steken en dan zie je dus dat je talent verdwijnt. Dat je na verloop van tijd alsnog een exitgesprek moet voeren.’
Hatzmann wijst er tegelijkertijd op dat zo’n behoudgesprek voor leidinggevenden ook positief kan zijn. ‘Het is toch gaaf om te horen dat jouw mensen het stoer vinden om bepaalde dingen te doen, dat ze positieve prikkels krijgen, kicks van het werken. Dan heb je mensen die het naar hun zin hebben. Voor jou is dat ook leuk.’
Lees ook: Gen Z wil geen manager, maar iemand die de weg wijst
Hoe vaak?
Hoe vaak moet zo’n gesprek gevoerd worden? Hij wil ze het liefst vier keer per jaar zien, of nog beter: wanneer ze nodig zijn. ‘Je gaat toetsen op motivatiekicks, motivatiekillers, affectie en op hoe je daarop scoort. Op basis daarvan kun je ook samen bekijken wanneer jullie het volgende gesprek willen voeren.’
Als het dan zo’n geweldige oplossing is, waarom voeren bedrijven dan niet meteen en massaal behoudgesprekken in? Bedrijven vertrekken nog heel erg vanuit het aanbod, meestal top-down, legt hij uit. Denk aan het organiseren van een padeltoernooi, of het neerpoten van een pingpongtafel. ‘Allemaal aanbod, en dat is niet waar het om gaat.’
Bedrijven moeten op zoek gaan naar de werkbeleving, vragen of en hoeveel voldoening hun mensen uit hun werk halen, hoe verbonden ze zich voelen en of hun werk en de organisatie er genoeg toe doen voor de maatschappij en de planeet.
Positieve resultaten
Die informatie is niet terug te vinden in de meeste medewerkerstevredenheidsonderzoeken, weet hij, daarvoor moeten een-op-een-gesprekken worden gevoerd. ‘Dat is dus nogal een omslag voor organisaties en veranderen is nu eenmaal moeilijk.’
Hij ziet in de praktijk dat bedrijven voorzichtig beginnen met het toevoegen van behoudgesprekken, naast de functioneringsgesprekken. Dat is al een prima stap vooruit. Wie dat doet, ziet daar ook positieve resultaten van.
Het is nog een beetje te vroeg dag voor harde cijfers, maar de scores in medewerkerstevredenheidsonderzoeken laten wel vooruitgang zien. ‘Dat komt omdat de mensen merken dat er opeens echte interesse is in hoe ze hun werk beleven.’
Lees ook: Wie werknemers verplicht terug te keren naar kantoor slaat de plank mis
