Geen producten in de winkelwagen.
Hét voorbeeld van een eenzame leider aan de top is vandaag Joe Biden. Na een rampzalig tv-debat met Donald Trump is er paniek in de tent. Hij komt verward over, krakkemikkig, hij moet plaats maken voor een jonger talent. Daarover gaan ook steeds meer stemmen op binnen en buiten zijn partij.
Biden heeft echter een bord voor zijn kop. Hij gelooft dat hij nog altijd de Amerikaanse verkiezingen kan winnen. En dus houdt hij krampachtig vast aan zijn status als dé enige kandidaat voor de Democraten. Zijn boodschap: hij gaat dit winnen, punt. Zijn directe omgeving houdt de illusie in stand. Biden blijft zo blind voor zijn blindheid.
Pim Bouwman brengt dit voorbeeld ter sprake in het interview met MT/Sprout. ‘Iedereen ziet dat Biden een blinde vlek heeft, maar hij is de enige die kan beslissen of hij terugtreedt. Ze staan machteloos. Een collectieve denkfout gecombineerd met macht, dat is killing.’
Ceo’s tasten in het duister
Bouwman is met Marilieke Engbers auteur van het recent verschenen Eenzaam aan de top. In dat boek bundelen ze samen dertig jaar praktijkervaring als consultants in de boardroom. Ze beschrijven niet de case Biden, maar wel een vergelijkbaar en veelvoorkomend patroon. Ze doen dat aan de hand van een parabel uit het bedrijfsleven.
Sebas is de ceo van een techbedrijf, Roger is coo, de dynamische nieuwkomer die zijn opvolger moet worden. Alleen draait het bedrijf op dat moment voor geen meter. Sebas houdt krampachtig vast aan de strategie, maar Roger ziet de resultaten niet verbeteren.
Roger praat natuurlijk wel met Sebas, maar zegt niet wat hij moet zeggen, en datzelfde geldt voor de anderen in de entourage van de ceo. Daardoor blijft Sebas in het duister tasten over wat er nu echt gebeurt in het bedrijf.
Blinde vlekken en denkfouten
Natuurlijk heeft hij wel allerhande cijfers en rapportages. Maar zelfs de meest intelligente meetsystemen dragen niet bij aan het oplossen van blinde vlekken en het voorkomen van denkfouten. Dat moeten mensen doen, maar die zeggen niet wat ze echt denken. Hoe machtiger de ceo, hoe meer er wordt gezwegen.
De ceo houdt die kloof ook zelf (onbewust) in stand, vertoont defensief gedrag in gesprekken met directe collega’s over lastige onderwerpen. Hij of zij luistert niet, demotiveert zo de ander, en blijft ondertussen blind voor de werkelijkheid. Ook dat gedrag draagt bij aan het sociaal isolement.
Eigenlijk is het dat ongezegde dat ceo’s bij bosjes laat sneuvelen en zelfs hele bedrijven om zeep helpt. Dat is wat Engbers en Bouwman met dit boek duidelijk willen maken: het ongezegde heeft een enorme impact.
Lees ook: Hoe deze 3 blinde vlekken ASML pijn hebben gedaan
Ongezegde is meer dan zwijgen
Het ongezegde omvat ook veel meer dan zwijgen. Het speelt zich af in je hoofd, in gesprekken met collega’s, in de omgeving en zelfs in de strategie. Engbers begint bij zichzelf: ‘Je kunt niet alles zeggen wat je denkt, omdat je tien keer sneller denkt dan spreekt. Je bent bovendien de hele tijd bezig om wat je in je omgeving ziet te verwerken.’
Maar als zeggen en denken niet met elkaar overeenkomen, dan ontstaan er gelaagde boodschappen. Ze illustreert dat met een voorbeeld. ‘Als iemand twee keer te laat komt, dan mag je er wat van vinden. Bij de derde keer ga je het irritant vinden.’
‘Naarmate je dat langer ongezegd laat, wordt het moeilijker om dat bespreekbaar te maken. Je hebt in je hoofd je oordeel opgebouwd en daar ben je mee verkleefd.’ Bouwman: ‘Wanneer je het dan naar voren brengt, zal dat met de nodige lading gebeuren. En dat maakt de negatieve impact groter.’
Afwegingen maken
‘Je kunt wel zeggen dat je het laatkomen begrijpt omdat er bijvoorbeeld thuis iets aan de hand is, maar onderliggend zeg je dat je die ander niet gemotiveerd vindt en dat je dit heel verkeerd vindt’, vult Engbers aan. ‘Hoe correct je dit ook brengt, die ander voelt die onderliggende laag prima aan en reageert dan toch defensief.’
Of je iets zegt, wanneer je iets zegt, daar gaan allerlei afwegingen aan vooraf. Wordt hiermee de relatie op het spel gezet, of de promotie, of de baan…’Het ongezegde wordt vaak gekoppeld aan hoe veilig mensen zich voelen om iets te zeggen’, vertelt Bouwman verder.
‘Maar zelfs wanneer je je veilig voelt, dan zijn er andere kosten-batenafwegingen die mensen maken. Zelfs wanneer die heel onschuldig zijn, kunnen ze grote gevolgen hebben.’ Zo kun je ervoor kiezen om in een vergadering niet te reageren, maar dat onderwerp even apart met de ceo te bespreken, geeft hij een voorbeeld.
Lees ook: Guillaume Philibert Chin moest slagen met Filling Pieces
Feedback is pijnlijk
Vervolgens slaat de waan van de dag toe en komt het er uiteindelijk niet meer van. ‘Wat ik zelf heb meegemaakt, is dat een nieuwe cfo wereldwijd een ander systeem voor dashboards wilde invoeren. Iedereen dacht dat het ging mislukken, maar niemand had dat tegen hem gezegd. En dat heeft dan 4 miljoen gekost.’
Feedback geven over een idee waar een directielid enthousiast over is, maar waar wel wat op aan te merken is, is natuurlijk pijnlijk. ‘Spannende situaties worden ook nauwelijks geoefend’, zegt Bouwman. ‘Als ze die bespreekbaar maken, dan zijn mensen vaak heel onhandig. Dan komt het er heel gekunsteld uit.’
Wat verder bijdraagt aan de kracht van het ongezegde is dat ceo’s systematisch onderschatten hoeveel macht ze hebben. En hoe dat uitstraalt naar de omgeving. ‘Als een ceo zegt dat hij de kleur van de muur niet mooi vindt, dan is die muur de volgende dag geschilderd’, vertelt Engbers.
‘Je moet als ceo ontzettend opletten met wat je zegt. Dat creëert ook eenzaamheid.’ Bouwman: ‘Dat geldt ook voor wat je niet zegt. Als je alleen maar fronst, kan een voorstel zo de prullenmand ingaan.’
Wapenen tegen eenzaamheid
Hoe kun je je als ceo beter wapenen tegen die eenzaamheid? Engbers: ‘Door naar de pijn te gaan. Je kunt naar al die mensen gaan die klagen. Dan skip je al die goedbedoelende mensen die allemaal leuke dingen zeggen. Ga juist naar degenen die het moeilijkste zijn.’
Ceo’s kunnen zich ook veel meer laten challengen door het bestuur, de raad van commissarissen of een ondernemingsraad. ‘En daarna kun je nog altijd besluiten: vind ik die feedback waardevol? Leg ik die voor aan de groep of leg ik die naast me neer?’
Het ongezegde zit zelfs in de strategie, merkt Engbers op. Ze wijst erop dat een strategie geen plan is, maar kiezen. ‘Strategie is bij veel bedrijven een beetje operationele excellentie, een beetje de klant centraal stellen en een beetje product leiderschap.’
Vage verklaringen
‘Dat heb je allemaal nodig om een complete organisatie te zijn. Dat is echt een kerndenkfout. Je kunt niet zowel olifant, als paard als slang zijn, maar veel mensen snappen dat niet. Kiezen doet namelijk pijn. Veel strategieën zijn abstract, omdat je dan die pijn van het kiezen niet hoeft te voelen.’
Bouwman: ‘Het ongezegde zit ‘m dus ook in het abstract houden van de strategie, van de richting waar je naartoe gaat. Net als de verklaringen binnen de Europese Unie of de Verenigde Naties. Die moet je heel vaag houden, anders is niet iedereen het erover eens. Het grappige is dat ze zelf denken dat ze heel concreet zijn.’
Lees ook: Als iedereen het met je eens is, moet je teleurgesteld zijn
Niet kiezen kan ook
Andersom kan het natuurlijk ook. Hij vertelt over een heisessie voorafgaand aan een grote fusie waarin duizenden slides van consultants op tafel kwamen met heel concrete voorstellen.
‘Alles wat je kon doen, was beredeneerd en uitgezocht. Maar je kon het niet allemaal tegelijk doen. Dus wat gaan we nu echt doen, dat was de vraag. En toen werd het ontzettend spannend.’
Daar kwamen ze niet uit in drie dagen op de hei, daar had de top een half jaar voor nodig. Engbers: ‘En als je niet kiest, dan leg je het gewoon bij de medewerkers neer. Die kunnen onderling ruzie gaan maken. Bij dilemma’s zelf kiezen wat ze gaan doen, maar krijgen daarbij geen sturing.’
Meer bewustwording
‘Empowerment’, reageert Bouwman een beetje cynisch. ‘En daarmee wordt het ongezegde weer opgeroepen. Wat heeft de ceo nou weer bedacht? Dit hebben we al zo vaak gehoord. De top snapt helemaal niks van waar wij medewerkers mee bezig zijn.’ Maar dat commentaar bereikt de ceo ook niet.
Hoe loopt het af met de hoofdrolspelers in het boek? Spoiler alert – Roger besluit te vertrekken en Sebas wordt ontslagen. Dat had allemaal voorkomen kunnen worden als het ongezegde veel meer op tafel was gekomen.
Dat is ook wat Bouwman en Engbers zo graag willen zien in de echte boardroom. Meer bewustwording, meer herkenning en dan hopelijk die moedige stap om het gesprek aan te gaan: wat is hier vandaag ongezegd gebleven? Daar wordt niet alleen de ceo, maar het hele bedrijf beter van.
Eenzaam aan de top: over het ongezegde, macht en denkfouten in de bestuurskamer is geschreven door Marilieke Engbers en Pim Bouwman. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.
