Geen producten in de winkelwagen.
Plotsklaps zaten er 26.000 arbeidskrachten thuis. Bijna de helft van de mensen die uitzendorganisatie Randstad met flex- en detacheringscontracten aan het werk had, stond afgelopen april op straat. ‘Dan heb je wel wat te doen’, zegt ceo Dominique Hermans van Randstad Nederland met gevoel voor understatement.
De periode die volgde, omschrijft ze als spannend en ontzettend leerzaam. ‘Zo’n ongewone situatie geeft je echt de kans om kritisch naar jezelf en je organisatie te kijken. Op die reflecterende vragen hebben we gelukkig heel vaak bevestigend kunnen antwoorden.’
Wat was zo’n bevestiging?
‘Een belangrijke was de bevestiging dat een eerder gemaakte strategische keuze juist was: die om ons ook te focussen op ontwikkeling en opleiden, naast dat we talent en werkgevers aan elkaar koppelen. Die strategie hebben we vorig jaar nog eens haarscherp met elkaar gedefinieerd en dat heeft veel houvast kunnen bieden in deze crisis. We konden snel schakelen toen werk in bijvoorbeeld de horeca en luchtvaart volledig stilviel en bijvoorbeeld de zorg een schreeuwende behoefte had aan meer mensen. In korte tijd konden we grote groepen mensen klaarstomen voor werk in een andere sector.’
‘Maar in alle eerlijkheid, af en toe wisten we het ook niet goed. We zitten natuurlijk in een markt waarin deze crisis enorm hard heeft toegeslagen.’
Wat was de eerste reflex binnen je organisatie?
‘We hebben direct ingezet op veel meer contact met elkaar; verbinden, oprechte aandacht en echt goed luisteren. Dat zit ook wel in ons dna en in onze dienstverlening, maar dat hebben we ook als leiderschapsteam beter toegepast. Dat hebben we vanaf het begin ook heel erg gestimuleerd binnen de gehele organisatie. Ik denk dat dat één van de belangrijkste redenen is waarom we in oktober hebben kunnen vaststellen dat eigenlijk bijna al die mensen die in april opeens zonder baan zaten, weer aan de slag waren.’
Door goed naar elkaar te luisteren en aandacht te hebben, keken collega’s ook voorbij hun eigen afdelingen en ontstonden er geweldige ideeën. We hadden een duidelijk gemeenschappelijk doel. Het belangrijkste was diegenen zonder werk weer aan een baan helpen. Het mooie is dat deze ervaring ons nieuwe inzichten heeft gebracht, waardoor we zaken anders inrichten in de nabije toekomst.’
We willen zoveel mogelijk mensen helpen om de juiste vaardigheden te ontwikkelen voor de banen van de toekomst
Noem eens een voorbeeld.
‘Dat zijn geen grootse en meeslepende dingen, maar kleine aanpassingen. Zo hebben afdelingen binnen een bedrijf vaak hun eigen doelstellingen. Wat wij nu hebben gedaan, is de doelstellingen net iets gemeenschappelijker formulieren. Niet dat er helemaal geen afzonderlijke doelstellingen meer zijn voor 2021, maar we hebben wel gekeken naar meer gezamenlijkheid. En misschien moeten we in dat opzicht ook wel anders gaan belonen.’
Wat is zo’n gezamenlijk doel?
‘We willen zoveel mogelijk mensen helpen om de juiste vaardigheden te ontwikkelen voor de banen van de toekomst. Daarmee helpen we onze twee klantgroepen: het talent op de arbeidsmarkt en de bedrijven die op zoek zijn naar dat talent.’
Afgelopen maand verscheen het Global Competitiveness Report van het World Economic Forum, waarin wordt gesteld dat Nederland aardige papieren heeft om zich uit de de crisis te transformeren. Zie je hierin een rol voor Randstad?
‘Absoluut, omdat we op basis van data goed zicht hebben op wat bijvoorbeeld de banen van de toekomst zijn. Wij hebben goed zicht op wat er nodig is binnen twee of drie jaar. Maar ook: wat hebben we vandaag beschikbaar en kunnen we daarmee aan de slag? Een van de pijnpunten is bijvoorbeeld dat we te weinig IT-mensen hebben.
We staan er als Nederland in vergelijking met andere landen niet slecht voor, maar we zien dat we echt veel meer in IT moeten opleiden. De vraag is enorm en die wordt alleen maar groter. Wij kunnen mensen helpen de juiste vaardigheden te ontwikkelen.’
Hoe zie je dat voor je?
‘We kunnen individuen begeleiden en helpen de juiste vaardigheden te ontwikkelen en ook een rol spelen op werkgeversniveau, door bijvoorbeeld te kijken of we de banen die er nu zijn kunnen transformeren naar banen van de toekomst.’
‘Als een werkgever vandaag weet dat een groot deel van de activiteiten morgen geautomatiseerd gaan verlopen, ontstaan nieuwe banen en heb je nieuwe skills nodig. Wij willen een rol pakken en mensen die de mogelijkheid hebben om mee te groeien in die nieuwe banen alvast op te leiden. En voor anderen kunnen we nadenken welke mogelijkheden er zijn die aansluiten bij hun vaardigheden en talenten. We willen een veel proactievere rol spelen bij het samenbrengen van die data.’
Nu wachten we tot iemand uit een baan moet of stapt en werkloos wordt. Dan pas gaan we nadenken over een vervolg
‘Het is natuurlijk een uitdaging die we gezamenlijk moeten oppakken. Zoiets los je niet alleen op. Daarvoor moeten we landelijk een ecosysteem vormen, met bijvoorbeeld de overheid, het UWV en werkgevers. Als we dat gezamenlijk goed aanpakken, geloof ik er echt in dat Nederland een ontslagvrije samenleving kan worden.’
Wat doen we nu dan verkeerd?
‘Zoals het we het nu doen, wil je het eigenlijk niet. We wachten tot iemand uit een baan moet, of stapt, en werkloos wordt. En pas als het zover is gaan we nadenken over hoe we die werkloosheidsperiode zo kort mogelijk kunnen houden en waar iemand dan naartoe zou kunnen bewegen.’
‘Als je met zo’n ecosysteem aan de slag gaat, denk je proactief na. En met de juiste data, die gewoon beschikbaar is, kun je werkloosheid goed voorkomen. Dan kan je iemand een beetje laten bewegen richting de vraag van morgen. Misschien via een opleiding in onderwijs, zorg of heel specifiek voor een rol in de IT. Dat zijn segmenten waar nog heel veel werk is. Het is echt onze ambitie om daarmee verder aan de slag te gaan. We zijn er nu mee bezig.’
Hoe dan?
‘We hebben afgelopen jaar zo’n 5000 mensen in een werk-leertraject begeleid en tienduizenden mensen hebben we kortdurende zeer specifieke opleidingen aangeboden. Denk bijvoorbeeld aan een cursus hoe je nog klantvriendelijker kan zijn in je baan.’
‘We gaan ons aanbod op korte termijn ook flink uitbreiden. Niet om voor de bühne opleidingen aan te bieden, maar om daadwerkelijk een probleem op te lossen. Mensen zitten ook niet te wachten op de zoveelste training. Wat mensen wél willen is die andere baan of zich voorbereiden op een toekomstige baan.’
Laten we eens kijken naar je persoonlijke lessen van de afgelopen periode. Hoe heb je jezelf staande gehouden in deze crisissituatie?
‘Op de één of andere manier lukt het me eigenlijk erg goed om heel rustig te blijven. Een soort besef dat we dit alleen maar te boven komen als we de situatie proberen helder te zien. Ik denk dat mijn aangeboren nieuwsgierigheid daarin ook heel belangrijk is.’
Hoe helpt die nieuwsgierigheid je?
‘Je vraagt je voortdurend zaken af. Hoe kan je de dingen die je vandaag doet, morgen beter doen? Wat zit er precies achter? Hoe komen de dingen tot stand? En daar ook continu in verwonderd blijven. Dat is een hele fijne grondhouding in crisistijd.’
‘Het kan niet zo zijn dat wat je vandaag ziet, het enige is. Er moet nog iets anders te vinden zijn. Iets waar je met misschien drie keer een waarom-vraag achter komt. Ik heb geprobeerd om die eigenschap zoveel mogelijk aan bod te laten komen. En dat ging niet altijd even makkelijk. Want je moet ook toegeven dat je weleens twijfelt.’
Een crisis is het uitgelezen moment om je strategische keuzes erbij te pakken. Het helpt je betere keuzes te maken
Hoe ga je om met onzekerheid?
‘Een aantal mensen in het bedrijf in wie ik vertrouwen heb, maak ik er deelgenoot van. Ik heb de neiging om in zo’n situatie mijn onzekerheid te benoemen en vragen te stellen: hoe kijk jij ernaar? Wat zou ik anders kunnen doen? Of moeten we het helemaal anders aanpakken? Dat helpt meestal wel. En vaak zie je dat die ander dan ook niet per se de oplossing heeft, maar door erover te praten, organiseer je je gedachten. Ik ben ook niet op zoek naar iemand anders die het besluit voor me neemt.’
Wat zijn wat jou betreft de regels voor leiderschap in crisistijd?
‘Verbinden zou ik altijd op één zetten. Op twee: voorkom dat je je blik alleen op de korte termijn richt. Dat is een enorme valkuil als de wereld in brand staat. Een crisis is volgens mij het uitgelezen moment om je langetermijnambitie of strategische keuzes erbij te pakken, omdat je met die end state of mind betere keuzes kan maken.’
‘Als ik ergens links het doel zie, moet ik op dat moment ook iets kiezen in die richting en niet in één keer helemaal naar rechts bewegen. Doe je dat wel, dan weet je een ding zeker: het gaat er alleen maar moeilijker op worden. Ik denk dat je de korte en lange termijn evenveel aandacht moet geven. Een logisch vervolg daarvan is dat je je ogen open moet houden voor kansen.’
Het is oké om niet als de perfecte leidinggevende in een harnas te zitten
Zal de coronacrisis een blijvende impact hebben op leiderschap?
‘Ik hoop dat de kwetsbaarheid en authenticiteit die veel leiders nu tonen, blijven hangen. Mensen ervaren hun baas als echter. Ze weten door videobellen bijvoorbeeld hoe hij of zij woont en dat het daar ook wel eens rommelig kan zijn. Dat is natuurlijk een stom voorbeeld en daar moet het ook niet van afhangen, maar ik hoop dat leidinggevenden dit meenemen.’
‘Het is oké om niet als de perfecte leidinggevende in een harnas te zitten. Het is oké om je kwetsbaarheid te tonen, evenals het prima is om te laten zien dat je vandaag sterk in je schoenen staat. Laat dat gerust zien. Ik denk dat velen dat hebben kunnen ervaren, omdat het moest, en dat ze daar graag aan vasthouden.’
MT/Sprout bevraagt in de serie Leiderschap in 2021 leiders naar de impact van de coronacrisis op hun handelen en leiden. Lees hier alle afleveringen.
