De agenda van een gemiddelde ceo ziet er herkenbaar uit: maandagochtend een-op-een met de cfo, dinsdagmiddag individueel overleg met de commercieel directeur, woensdag de hr-directeur. En zo gaat het door. Week na week, maand na maand.
Deze aanpak lijkt logisch. Directe afstemming, korte lijnen, snelle besluitvorming. Maar volgens Ron Carucci, medeoprichter van adviesbureau Navalent en auteur van tien managementboeken, werkt het averechts. Hoe meer individuele gesprekken topbestuurders voeren, hoe meer hun organisatie versnippert, schrijft hij in een artikel op Harvard Business Review.
Carucci onderzocht dit fenomeen bij tientallen grote bedrijven. Leidinggevenden die denken transparant te zijn door iedereen individueel te spreken, creëren juist onduidelijkheid en verkokering. Zijn conclusie: ceo’s moeten stoppen met al die een-op-een-meetings en overstappen op kleine groepsgesprekken.
Lees ook: Vertrouwen in vergaderingen: 5 hacks om het publiek voor je te winnen
Het probleem
Het probleem zit in vier mechanismen die automatisch optreden bij te veel individuele gesprekken.
Versnipperde besluitvorming ontstaat doordat elk gesprek functioneert als een ministuurgroep. De ceo hoort verschillende verhalen, neemt beslissingen, maar anderen horen die pas later. Dat leidt tot verwarring en dubbel werk.
Afdelingen worden eilandjes, omdat individuele gesprekken de focus leggen op losse functies in plaats van samenwerking. Marketing praat alleen over marketing, finance alleen over cijfers. De verbindingen verdwijnen.
Tijd wordt verspild aan het herhalen van dezelfde informatie in verschillende gesprekken. Beslissingen moeten opnieuw uitgelegd, verdedigd of aangepast worden zodra anderen erbij betrokken raken.
Onderlinge rivaliteit neemt toe, omdat leidinggevenden kunnen opscheppen dat zij speciale toegang hebben tot de ceo. Een zinnetje als ‘In mijn gesprek met de ceo gisteren…’ wordt een machtsmiddel.
De oplossing: functieoverstijgende overleggen
Carucci’s alternatief is simpel, maar krachtig: vervang individuele gesprekken door kleine groepsgesprekken rond specifieke onderwerpen. Hij noemt dit ‘capability meetings’ – bijeenkomsten met twee of drie mensen die samen verantwoordelijk zijn voor een bepaald resultaat.
Een voorbeeld: innovatie gebeurt niet alleen bij R&D, maar ontstaat in de samenwerking tussen onderzoek, marketing en klantcontact. Breng die drie samen in plaats van de verantwoordelijke leiders apart te spreken.
Voor bedrijven biedt dit model concrete voordelen. In plaats van lange overlegrondes ontstaat gerichte discussie met de juiste mensen. Besluiten worden genomen door degenen die ze moeten uitvoeren.
Praktische stappen
Carucci schetst een praktische aanpak voor deze omslag. Ten eerste moeten individuele gesprekken beperkt worden tot persoonlijke ontwikkeling – plan ze nog maar vier keer per jaar en gebruik ze alleen voor coaching, feedback en loopbaangesprekken. Operationele onderwerpen horen daar niet meer thuis.
Lees ook: Hoe je constructief feedback geeft (en zelf krijgt van werknemers)
Daarnaast is het belangrijk om te denken in vaardigheden in plaats van afdelingen. Welke vijf tot zeven dingen maken jouw bedrijf uniek? Organiseer vergaderingen rond die thema’s met alle betrokken afdelingen samen aan tafel.
Een cruciaal principe is dat beslissers bij elkaar moeten zitten. Mensen die een besluit moeten uitvoeren, moeten het ook samen kunnen nemen, niet via de omweg van de ceo. Dit maakt directievergaderingen automatisch strategischer, omdat operationele beslissingen in kleinere groepen plaatsvinden en het directieteam zich kan richten op echt strategische vraagstukken.
Tot slot voorkomt werken in kleine groepen dat leidinggevenden hun individuele toegang tot de ceo als machtsmiddel kunnen gebruiken. Wanneer belangrijke gesprekken plaatsvinden met meerdere mensen erbij, kan niemand meer doen alsof hij exclusieve informatie heeft.
De uitdaging
Het moeilijkste aan deze verandering is het loslaten van controle. Veel ceo’s gebruiken individuele gesprekken om informatie te verzamelen en invloed uit te oefenen. Overstappen naar groepsgesprekken vereist vertrouwen in je team.
Maar de voordelen zijn groot: snellere besluitvorming, betere uitvoering, meer innovatie en meer samenhang in de organisatie. Carucci beschrijft in zijn artikel het voorbeeld van een groot logistiek bedrijf, waarvan hij de ceo coachte. Die ceo viel op dat zijn hoge managers pronkten met de exclusieve toegang die ze tot hem hadden. Daarop schafte hij alle een-op-een-gesprekken af.
Het resultaat was opvallend: binnen twee kwartalen verdween het statusvertoon en ontstond een nieuwe cultuur van transparant leiderschap.
Lees ook: Waarom niemand zin heeft in jouw meeting (en hoe je dat verandert)
