Hij trok het boetekleed aan. David Calhoun kreeg dinsdag tijdens een hoorzitting in de Amerikaanse Senaat boze senatoren op zijn dak. De ceo van Boeing gaf toe dat de cultuur bij de vliegtuigbouwer ‘verre van perfect’ is.
Boeing ligt onder het vergrootglas na een reeks incidenten. In januari schoot een nooddeur los in volle vlucht. Indrukwekkende filmpjes van het gat in de romp en paniekerige passagiers gingen onmiddellijk viraal. Pijnlijk voor Alaska Airlines, nog pijnlijker voor Boeing.
In maart verloor een toestel van Boeing een wiel tijdens het opstijgen. En dan zijn er natuurlijk nog de twee ongelukken met de 737 Max-8 toestellen in 2018 en 2019, waarbij 346 mensen om het leven kwamen.
Calhoun was toen nog niet de ceo, maar hij heeft zijn conclusies al wel getrokken. Eind dit jaar stapt hij op als ceo. En hij is niet de enige. De voorzitter van de directieraad Larry Kellner stelt zich niet beschikbaar voor een nieuwe termijn en de ceo van de commerciële luchtvaartdivisie Stan Deal gaat met pensioen.
Problemen met Boeing 737 Max
Volgens de BBC hebben alleen al de Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen tot september vorig jaar 1.300 storingen gemeld met de Max 737. Niet alleen kleine problemen, zoals een paar losse bouten.
Het gaat ook over potentieel ernstige problemen met kritieke systemen zoals de automatische piloot, de motoren en vluchtmanagementsystemen. De Max 737 is en blijft dus nog wel even een zorgenkindje van Boeing. Maar hoe komt dat? En welke lessen zijn hier uit te halen?
#1 Onderschat de impact van een cultuurverandering niet
Sinds de overname van McDonnell Douglas in 1997 is de cultuur bij Boeing grondig gewijzigd. Boeings nadruk op techniek en precisie maakt plaats voor McDonnell Douglas’ nadruk op financiën: winst en waarde creëren voor de aandeelhouders.
Harry Stonecipher, ex-ceo van McDonnell Douglas en van 2003 tot 2005 ceo van Boeing, is daar zelfs trots op: ‘Als mensen zeggen dat ik de cultuur heb veranderd, dan was dat de bedoeling. Boeing moet worden gerund als een bedrijf in plaats van als een groot ingenieursbureau.’
‘Voor de overname hadden de leiders bij Boeing een technische achtergrond. Daardoor voelden de ingenieurs zich veilig genoeg om hun zorgen te uiten over het ontwerp en de veiligheid van de vliegtuigen’, schetst Harvard-professor Amy Edmondson in haar recente boek Goed Fout.
Te grote afstand van de werkvloer
Edmondson wijst de cultuurverandering aan als oorzaak voor de huidige problemen. Na de overname hebben de hoogste leidinggevenden een achtergrond in financiën of boekhouden. Dat gemeenschappelijke gevoel voor techniek verdwijnt. De afstand tussen ingenieurs en management wordt groter, ze vervreemden van elkaar.
Die kloof is er vandaag nog. De in 2020 aangestelde ceo Dave Calhoun heeft een achtergrond bij General Electric en investeerder Blackstone. De pas tot coo benoemde Stephanie Pope, die Deal opvolgde bij de commerciële luchtvaartdivisie, werkt al twintig jaar vooral op financiën.
Lees ook: WEF in Davos slaagt alleen als leiders uit hun bubbel komen
#2 Bochten afsnijden om te besparen pakt duurder uit
Boeing wordt in 2010 met de A320 in snelheid gepakt door de Europese concurrent Airbus. Dat nieuwe vliegtuig verbruikt veel minder brandstof en is daardoor rendabeler. De top van Boeing wil een snel antwoord.
Een onderzoek naar een heel nieuw type vliegtuig wordt geweigerd wegens te duur en te traag. Het is gemakkelijker om een populair toestel, de 737, een update te geven. Aan de klanten wordt beloofd dat de Boeing 737 Max nog zuiniger zal zijn dan de A320.
Zo gemakkelijk blijkt dat dus niet in de praktijk. De ingenieurs moeten de nieuwe, zuinigere motoren een andere plek geven. Daardoor gedraagt het toestel zich anders in de lucht. Een automatisch softwaresysteem (mcas) moet problemen met overtrek (stalling) voorkomen.
Normaal moeten piloten bij nieuwe vliegtuigontwerpen simulatortrainingen volgen. Het management van Boeing wil hun klanten deze extra kosten besparen. Dus wordt er geen aandacht gevestigd op de verschillen in het ontwerp, op de mcas-software en de problemen die piloten daarmee kunnen hebben.
Schikking van 2,5 miljard
Het systeem om overtrek te voorkomen, wordt niet eens vermeld in de handleiding voor piloten, schrijft Edmondson. Waar dat omzeilen van de regels toe heeft geleid: twee fatale crashes met de 737 Max 8, waarbij in 2018 en 2019 alle 346 inzittenden om het leven komen.
De FAA zet al deze toestellen vervolgens twintig maanden aan de grond. Boeing wordt aangeklaagd en schikt de zaak met 2,5 miljard dollar. Daar komt nog eens 200 miljoen bij wegens misleiding door de vorige ceo Dennis Muilenburg.
Rivaal Airbus verkoopt ondertussen meer vliegtuigen dan ooit. Al vijf jaar op rij is het de grootste vliegtuigbouwer van de wereld. De aandelenkoers van Boeing is gekelderd en klimt maar langzaam op. Geschat wordt dat tussen 2019 en 2023 Boeing 19,4 miljard dollar aan verliezen heeft geboekt.
#3 Luisteren naar medewerkers voorkomt problemen
Intern is er wel gewaarschuwd voor de 737 Max 8, en hoe. Uit gelekte documenten van 2015 tot 2018 blijkt dat de werknemers het ontwerp niet vinden deugen. Honderden berichten laten verwijzingen zien naar een ‘ontwerp van clowns’ die ‘onder toezicht staan van apen’.
De top blijft doof en blind. Zelfs als managers naar de leiding stappen, worden ze afgepoeierd. Ed Pierson, toen senior manager aan de 737 productielijn, dringt er bij de top meerdere keren op aan de productie stil te leggen, tekent de Financial Times op.
‘Ik was getuige van een fabriek in chaos en meldde ernstige zorgen over de productiekwaliteit aan de hogere leidinggevenden van Boeing maanden voor de eerste crash. Voor de tweede crash heb ik opnieuw formeel gerapporteerd. Op geen van mijn meldingen is actie ondernomen.’
De Boeing 737 Max is nog jong
Ook de FAA komt in een studie, na het onderzoeken van de eerste fatale crash, tot de conclusie dat dit vliegtuig zonder aanpassingen ‘elke twee tot drie jaar betrokken kan raken bij een dodelijk ongeval’.
Pierson leidt inmiddels de Foundation for Aviation Safety. Hij blijft via die organisatie wijzen op ‘gebreken in de productiekwaliteit’ bij Boeing, vooral omdat deze vliegtuigen nog maar zo kort in bedrijf zijn.
De recente meldingen over de problemen met de 737 Max 9 vindt hij ‘verontrustend en de zelfgenoegzaamheid van de industrie nog verontrustender’.
Lees ook: Hoe komt het toch dat managers niet naar medewerkers luisteren?
#4 Niet alles kan worden uitbesteed
‘Als er losse bouten zitten in jonge vliegtuigen die nog niet lang uit de productielijn zijn, moeten onderzoekers naar processen en kwaliteitsmanagement kijken’, zegt John Strickland, een luchtvaartexpert bij JLS Consulting in The Guardian.
Dat is nog niet zo simpel. Een vliegtuig als de 737 Max heeft al gauw meer dan een half miljoen onderdelen. Boeing besteedt een groot deel van die productie uit aan minstens 600 toeleveranciers (en zij werken weer met honderden onderaannemers).
Om toezicht te houden op de betrouwbaarheid van de productie en de kwaliteitscontrole bij al die toeleveranciers is een maniakale aandacht voor details nodig. Maar is die wel te garanderen met zoveel partijen? En dat in een industrie waar veiligheid boven alles zou moeten gaan.
Goedkoper is een illusie
Boeing-ingenieur John Hart-Smith waarschuwt in 2001 al voor de risico’s van het uitbesteden. Op een intern symposium presenteert hij een breed gedragen whitepaper. Hij schrijft dat het niet altijd mogelijk is om meer en meer winst te maken met steeds minder onderdelen die in eigen huis worden gemaakt.
Dat outsourcen goedkoper is, is bovendien een illusie. Het management besluit ondertussen om zelfs de belangrijke rompfabriek in 2005 te verkopen aan private equity. Boeing wil zich concentreren op de eindassemblage, omdat het bedrijf daar de meeste waarde aan zijn vliegtuigen kan toevoegen.
Dat is de geboorte van Spirit AeroSystems, nog altijd de enige leverancier van rompen van Boeing. Al meer dan tien jaar wordt er tussen de twee bedrijven gesteggeld over de kwaliteit, het productietempo en de prijzen.
Maar er zijn grenzen aan het afknijpen van een leverancier. Dat blijkt onder meer uit kwaliteitsproblemen en productievertragingen bij Spirit Aerosystems vorig jaar. Boeing wijst het bedrijf nu aan als (mede)verantwoordelijke voor het plotselinge gat in de romp. Verrassend is dat dus niet.
#5 Leiderschap gaat over durven
Boeing belooft na de twee dodelijke crashes plechtig aan de cultuur te werken. Alle focus gaat naar kwaliteit en veiligheid. Het is engineering first. Maar een flink gedeukt imago is niet op te lossen in een paar kwartalen, daar is jaren voor nodig.
Ook het herstellen van een bedrijfscultuur kost tijd en moeite. Medewerkers empoweren en ze niet langer als kostenpost zien, vraagt om heel ander leiderschap. ‘Wat het bedrijf nu echt nodig heeft, is niet een andere leider die gericht is op kostenbesparing, maar iemand met het lef om risico te nemen voor een nieuwe toekomst voor Boeing’, aldus de Financial Times.
Terug naar de basis
Zelfs Pierson ziet de huidige crisis als ‘een kans om echt na te denken over wat er aan de hand is’ met het bedrijf. Een veiligheidsfunctionaris aan de top vervangen, een nieuwe ceo, dat verandert de cultuur niet. Het vereist een inspanning van de hele organisatie.
‘Boeing moet weer back to basics‘, zegt luchtvaartprofessor Daniel Adjekum (University North Dakota). ‘Even op de pauzeknop drukken om te focussen op risico’s en preventie. Dat moet het doel zijn.’
Lees ook: Voor dit Nederlandse vliegtuig op batterijen is minstens een miljard nodig
