Tien jaar geleden was het doel van ICT-bedrijf Incentro duidelijk: zo snel mogelijk groeien. In 2009 telde het bedrijf honderdvijftig medewerkers, het was de bedoeling dat dit er in 2015 vijfhonderd zouden zijn. ‘We namen voortdurend nieuwe mensen aan,’ vertelt Rogier Duin, één van de vier leden van de board van organisatie. Hij vervolgt: ‘We sloegen hier eigenlijk in door. Niet iedereen die we aannamen was even geschikt. We groeiden snel, maar de kwaliteit van het werk nam af.’
Geen winst, maar geluk als prioriteit
Incentro besloot het roer om te gooien. Geïnspireerd door de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler werden niet groei of winst, maar het geluk van de werknemers de meest belangrijke focus van het bedrijf. ‘Volgens Semler presteren werknemers beter wanneer ze gelukkig zijn,’ vertelt Duin. ‘Bovendien vertellen ze dan enthousiast over hun werkgever. Dat leidt ertoe dat anderen hier ook willen werken. De groei van het bedrijf volgt dan vanzelf.’
Maar hoe meet je of je werknemers gelukkig zijn? Door het ze simpelweg te vragen, was de gedachte van de directie. En dus werd er een app in het leven geroepen die de inmiddels driehonderd medewerkers wekelijks vroeg hoe gelukkig ze waren op een schaal van 0 tot 10. Mensen waren enthousiast en de vraag werd keurig beantwoord. Het was de bedoeling dat werknemers ook hun persoonlijke omstandigheden in het antwoord meenamen. ‘Als iemand in scheiding ligt of een sterfgeval heeft in de familie is dat voor ons prettig om te weten,’ legt Duin uit. ‘We kunnen die situatie niet veranderen, maar wel zo ondersteunend mogelijk zijn. Bijvoorbeeld door iemand een paar extra dagen vrij te geven om uit te rusten. Dat draagt dan weer bij aan hun welzijn.’
Transparante organisatie
In plaats van gratis yoga-klasjes aan te bieden en de kantoren te vullen met skippyballen, zette Incentro daarnaast in op transparantie. ‘Een gezellig kantoor en andere faciliteiten zijn leuk, maar uiteindelijk zijn dit randvoorwaarden,’ zegt Duin. ‘Het belangrijkste is dat je als organisatie transparant bent naar je medewerkers. Die voelen zich hierdoor meer betrokken en gewaardeerd.’
En dus besloot Incentro alle werknemers inzicht te geven in de inkomsten en uitgaven van het bedrijf. Maar de directie ging nog een stapje verder. De werknemers werken samen in autonome groepen van dertig tot zestig man. Sinds een aantal jaar mogen medewerkers in overleg met de rest van de groep hun eigen salaris bepalen.
Een gewaagde beslissing, zou je zeggen. Maar dat valt volgens Duin wel mee. ‘Doordat mensen bij ons op de hoogte zijn van wat er ingaat en binnenkomt, kunnen ze ook een goede inschatting maken van een realistisch salaris,’ legt hij uit. ‘Ze kunnen zichzelf wel een heel hoog salaris geven, maar als het bedrijf daardoor straks failliet gaat, hebben ze daar niks aan.’ Daar komt bij dat honderdtwintig van de driehonderd medewerkers zelf aandelen hebben in het bedrijf. Duin: ‘Die mogelijkheid bieden we sinds een aantal jaar om de betrokkenheid te vergroten.’
Geluk én cijfers
Deze hervormingen pakten goed uit voor Incentro. Maar enkel focussen op geluk, bleek minder haalbaar dan gedacht. ‘In de eerste twee jaar nadat we onze focus hadden veranderd, verdubbelde de omzet,’ vertelt Duin. Maar al snel daarna begonnen zich problemen voor te doen. Zo werden de medewerkers de geluksapp zat. Duin: ‘Mensen begonnen het invullen hiervan te ervaren als een vervelende verplichting.’ Bovendien werd duidelijk dat er aan geluk als graadmeter ook nadelen kleven. Duin: ‘Er waren bijvoorbeeld collega’s die zeiden dat twee uur afreizen naar een klant niet bijdroeg aan hun geluk. Wat doe je dan? Om die reden klanten verliezen, is ook niet goed voor het bedrijf.’
En dus stuurt Incentro tegenwoordig niet alleen op geluk, maar ook weer op cijfers. Duin: ‘Winst en groei is concreet. Managers bleken het toch wel prettig te vinden om ook daar op te kunnen focussen.’ Wel heeft het bedrijf werkgeluk nog hoog in het vaandel staan. Zo doet het twee jaar per jaar mee aan het onderzoek van Great Place to Work, waarmee de tevredenheid binnen het bedrijf wordt gemeten. Duin: ‘Samen met alle medewerkers bespreken we dan de resultaten en kijken we wat we kunnen verbeteren.’ Is alleen sturen op werkgeluk dan een utopie? ‘In ons geval bleek dat wel zo te zijn,’ erkent Duin. ‘Uiteindelijk ben je toch een bedrijf. En doen cijfertjes er wel degelijk toe.’
