Zita Schellekens ging na haar studie International Business de politiek in om invloed te kunnen uitoefenen op misstanden die ze voorheen als activist had geprobeerd te bestrijden. Maar wilde ze de wereld veranderen, dan moest ze het bedrijfsleven in, besloot ze na de val van het kabinet-Balkenende IV. 26 jaar was ze toen.
Met eigen ogen
Dat besef kwam op een specifiek moment. ‘Ik had met PvdA-staatssecretaris Frank Heemskerk van Economische Zaken, voor wie ik werkte, een moeizame discussie met minister van Buitenlandse Zaken Maxime Verhagen en VNO-NCW-voorman Bernard Wientjes. Dat ging over maatschappelijk verantwoord ondernemen. We hadden een vrij basaal uitgangspunt en ideaal, namelijk dat bedrijven zich goed zouden gedragen, in lijn met de internationale arbeidsrichtlijnen en de universele mensenrechten in de gehele keten.’
Ik dacht: ik wil begrijpen hoe het bedrijfsleven werkt, om het te veranderen
‘Maar het gesprek ging vooral over hoe onmogelijk dat was. Wat raar, dacht ik toen. We hebben het hier over iets slechts simpelweg níét doen. We hebben het niet over iets goeds doen, maar je best doen om zeker te stellen dat er in de keten van jouw productie geen vreselijke dingen gebeuren. Op dat moment dacht ik: ik wil begrijpen hoe het bedrijfsleven werkt. Ik wilde het met eigen ogen zien. Om het vervolgens te veranderen.’
Zo gezegd, zo gedaan. Bij Heineken werd Schellekens verantwoordelijk voor corporate affairs en duurzame ontwikkeling en klom ze op tot directeur corporate affairs. Ze maakte zich hard voor een duurzame manier van werken in tientallen landen in Afrika en Azië, zoals in Nigeria, Congo, Burundi, Papoea-Nieuw-Guinea, Vietnam, Haïti, Singapore en Myanmar. In de twee laatstgenoemde landen was ze gedurende enkele jaren gevestigd.
Spijbelen
Haar gedrevenheid om de wereld rechtvaardiger te maken, zat er bij Schellekens al vroeg in. In groep vier ging ze graag discussies aan met de juf. En op de middelbare school was ze, behalve een rebelse puber, ook mentor van de brugklas en lid van een klankbordgroep. ‘Aan de ene kant spijbelde ik me een ongeluk, maar ik voelde me ook verantwoordelijk om mee te doen en denken met de school.’
Tegenwoordig zet Schellekens zich als sociaal ondernemer, adviseur en spreker in voor een economie waarin niet winst maar waarde centraal staat. Dit brengt ze sinds 2020 in de praktijk als speciaal adviseur van oud-ceo Feike Sijbesma, ere-voorzitter van het concern dankzij zijn inzet voor de transitie van bulkchemicaliën naar gezonde voedingsingrediënten voor mens en dier. Met hem investeert ze in duurzame start- en scaleups, adviseert ze multinationals over transformatie en probeert ze de vrijwillige markt voor CO2-rechten beter vorm te geven.
Ook werkt ze met Sijbesma mee aan duurzame beleidsvorming op internationaal niveau. Zo zijn ze aanwezig bij de Klimaatconferentie van de Verenigde Naties die dit jaar plaatsvindt in Egypte en zit Schellekens in de board van de Voluntary Carbon Market Initiative (VCMI), een club die is opgericht om misbruik van de handel in koolstofkredieten te voorkomen.
Bedrijven zouden volgens jou moeten streven naar waarden, in plaats van winst. Hoe zorg je ervoor dat organisaties intrinsiek van daaruit gaan handelen?
‘Er bestaat een hardnekkige gedachte dat goeddoen ten koste gaat van je winst. Dat is een misvatting. Je moet naar drie dingen kijken: waar je goed in bent, om welke problemen je je druk maakt én waar je impact kunt maken en tenslotte hoe je daar ook nog geld mee zou kunnen verdienen. Als je deze drie aspecten als het ware over elkaar heen legt, dan zit daar vaak een oplossing die parallel loopt aan je businessmodel.’
Heb je een voorbeeld van hoe je dat zelf in de praktijk hebt gebracht?
‘In Afrika en Haïti heb ik projecten opgezet rond problemen met ingrediënten om bier te produceren. Die kwamen vaak uit het buitenland, zoals rijst uit Vietnam. Maar er waren risico’s, zoals corruptie in de havens en valutaschommelingen. Niet goed voor business.’
‘Tegelijkertijd waren er lokaal heel veel boeren die wel de potentie hadden om granen voor ons te verbouwen, maar nog niet de manier hadden gevonden om dat op een lucratieve, voedselveilige manier te doen. Dus hebben we geïnvesteerd, samen met de Nederlandse overheid en NGO’s, om die boeren te helpen hun productie te verbeteren, waardoor we goede producten lokaal konden inkopen.’
‘De boeren kregen een beter inkomen en meer zekerheid, omdat wij bereid waren dat gegarandeerd af te nemen. Op die manier hebben we duizenden boeren geholpen, maar ook een businessprobleem opgelost.’
Hoe zorg je ervoor dat andere bedrijven dat ook zien en doen?
‘Dat is misschien nog wel belangrijker. In de gedragswetenschap heet dat “self-efficacy“. Daar is niet echt een goede vertaling van, maar het komt neer op een soort van zelfvertrouwen in je kunnen. Wat ik zie bij leiders, maar ook bij mensen op andere posities binnen bedrijven, is dat ze continu onderschatten hoeveel macht ze hebben in hun dagelijks handelen. Ik zeg altijd: volgens mij heb je wel tweeduizend kansen per dag om een verschil te maken. Ik zeg niet dat je alle tweeduizend moet benutten, maar ik denk wel dat het helpt om je er bewust van te zijn.’
In 2019 nam Schellekens afscheid van Heineken en startte ze een bedrijf waarmee ze andere organisaties helpt dat bewustzijn te vergroten. Haar eerste opdracht was om een duurzaamheidsstrategie te ontwikkelen voor Mediahuis, eigenaar van NRC, de Telegraaf en media in België, Ierland en Duitsland. Inmiddels werkt ze met DSM en Feike Sijbesma, maar ze organiseert nog altijd ‘purpose workshops’ en keynote speeches.
Afgelopen zomer werd Schellekens uitgenodigd om plaats te nemen in de gloednieuwe Sustainability Advisory Board van Schiphol. Het initiatief van de luchthaven ontstond vanuit vanuit de wens ‘om met onafhankelijke denkers te reflecteren op de ambities op het gebied van verduurzaming van de luchtvaart’.
In dit stadium voert ze, onder anderen met ceo Dik Benschop, principiële gesprekken over de vraag wat voor bedrijf de luchthaven wil zijn. Het doel is om in 2030 de meest duurzame luchthaven ter wereld te worden, dus de lat ligt hoog. ‘Dan is bij alles wat je doet de vraag: hoe kan dit duurzamer, hoe kan dit beter? Het lastige is natuurlijk dat deze organisatie enorm onder druk staat, door de afgelopen coronajaren en de personeelstekorten. Maar juist dan is het belangrijk om dat andere doel wel in ogenschouw te houden.’
Wie naar jouw cv kijkt, moet één ding opvallen: daadkracht. Hoe kom je aan het zelfvertrouwen dat daarvoor nodig is?
‘Dat is best moeilijk uit te leggen. Ik ben heel zelfverzekerd over mijn ideeën. Dat geeft me de gedrevenheid om iets te willen bereiken. En dat geeft me het zelfvertrouwen om het te doen. Het is niet zo dat ik mezelf fantastisch vind. Ik heb nog allerlei ontwikkelingspunten waar ik actief aan werk. Maar ik ben zo bezig met die missie, dat er niet zoveel ruimte is om er onzeker over te zijn. Dat helpt.’
Begrijp me niet verkeerd. Ik heb ook gewoon een ego, hoor
‘Als je gefocust bent op een doel, in plaats van op jezelf, is het minder spannend voor jezelf. Zo is het bij mij altijd al geweest. Maar begrijp me niet verkeerd. Ik heb ook gewoon een ego, hoor. Ik vind het heerlijk om interviews te geven.’
Vind je dat het je tot nu toe voldoende is gelukt om dat doel te bereiken?
‘Jazeker. Natuurlijk ben ik ook in het bedrijfsleven tegen allerlei muren aangelopen. Maar elke keer als iets niet lukt, leer ik daar ook weer veel van. Mijn overtuiging dat bedrijven daar een rol te spelen hebben, is alleen maar sterker geworden. En dat gaat dus niet alleen maar over het minder slecht doen voor de planeet en mensen, maar ook juist over meer goed kunnen doen. Ik ben daar echt van overtuigd.’
